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Apresentamos um ESTUDO DE CASO do nosso cliente BASF no serviço de Lean Office & Digital. Atuamos de forma integrada ao cliente, desde o planejamento, execução e acompanhamento. Junto a Trajetória, existem outras consultorias envolvidas no desenvolvimento do Lean e Digitalização. Hoje atuamos principalmente nas áreas de Marketing e Vendas e recentemente treinamos mais de 200 vendedores técnicos pelo Brasil! Como a divisão de Soluções para Agricultura da BASF eliminou planilhas com processos conectados? SOBRE A BASF A BASF é uma das maiores empresas da indústria química global. Seu portfólio está presente em quase todos os setores e em quase todos os países do mundo. A Divisão de Soluções para Agricultura da BASF investe fortemente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e em um portfólio amplo, incluindo sementes e traits, defensivos químicos e biológicos, produtos para manejo do solo, saúde de plantas, controle de pragas e ferramentas digitais para a agricultura. Na América Latina, a área de governança de Excelência em Lançamentos começou a implementar o Pipefy (Sistema escolhido para digitalização) para gerenciar os lançamentos de suas soluções no mercado, bem como os processos relacionados. VISÃO GERAL DO CASO DE USO Em 2018 a BASF implementou o uso do Pipefy para um departamento. Após perceber o valor da solução, decidiu expandir o seu uso para outras áreas. A equipe de Soluções para Agricultura se juntou ao Pipefy em 2020. Em 2021, já são 20 departamentos usando a plataforma para executar seus processos. Com o Pipefy, a equipe de Soluções para Agricultura gerencia projetos de ponta a ponta. Desde a fase de Pesquisa e Desenvolvimento até o Lançamento de Produto, envolvendo diferentes equipes e países, conectando uma variedade de ferramentas para gerenciar os processos internos. BASF - CENÁRIO INICIAL: Alguns casos: Falta de rastreabilidade e visibilidade nos processos; Informações e dados históricos descentralizados; Ausência de visibilidade sobre métricas e SLAs; Exigência de uma implementação rápida; Dependência de planilhas de Excel que geravam retrabalho; Interações desafiadoras ao longo do processo; Ambição de criar uma Única Equipe com todos os envolvidos nas diferentes fases dos projetos. BASF DEPOIS DE APLICAR A DIGITALIZAÇÃO: Transparência dos processos de ponta a ponta no Pipefy, com várias equipes de diversos países interagindo ao longo do processo; Todos os envolvidos conectados (>30% dos cards criados são conectados dentro dos processos); Gerentes podem medir a eficiência dos processos com relatórios; Uso elevado de automação ao longo dos processos (por exemplo, para designar membros da equipe, atualizar campos e enviar e-mails padronizados); Aplicação de lógica condicional que se apoia nas regras do negócio (levando em conta diferentes cenários e ações) nos processos. São 720 condicionais operando nos 52 Processos digitalizados (diariamente estão em desenvolvimento, este número está em crescente). PRINCIPAIS RESULTADOS: 2.400 - horas economizadas com automação ao longo de um ano; 20 - departamentos usando Pipefy em toda a divisão de Soluções para a Agricultura da BASF na América Latina; 1000% - de crescimento no número de usuários em um ano; 52 - processos ativos. REFERÊNCIA: SITE DA PIPEFY. Pipefy é uma plataforma de gerenciamento de projetos e automação de fluxos de trabalho, baseado no modelo SaaS, criada em 2015 na cidade de Curitiba, PR, tendo sua sede estabelecida na cidade de San Francisco, CA, por Alessio Alionço, que já estava frustrado com os sistemas existentes para gerenciamento de projetos. Se interessou? Fale com um dos nossos consultores e comece a verdadeira transformação digital em sua empresa também. Clique aqui!

Você sabe o que é o LEAN e quais resultados ele pode trazer? Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota no Japão. Tudo começou após a 2ª Guerra Mundial, o Japão perdeu a guerra, estava devastado e precisava se recuperar na área social, política e também economicamente. A Toyota Motor Corporation, recém fundada na época, queria produzir automóveis e trazer a evolução para o país, assim como estava acontecendo nos Estados Unidos. Porém, eles não tinham os recursos necessários e não poderiam trabalhar da mesma forma, com produção em massa e grandes estoques de matéria-prima e carros, pois isso requer enormes pátios e um alto investimento. Por conta dessas limitações, os japoneses tiveram que reinventar o modo de trabalho, foi então que criaram o Sistema Toyota de Produção, nomeado anos depois de Lean Manufacturing, “manufatura enxuta” em português, por conta da redução de quantidade, custos e tempo. O grande nome desta época foi Taiichi Ohno, que em 1.943 padronizou esse novo método de trabalho. A sua primeira literatura publicada foi "Sistema Toyota de Produção", no ano de 1988. Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os setores têm usado lean como meio fundamental para transformar realidades gerenciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano. Isto coloca a filosofia lean em sua real dimensão: um sistema de negócios, intimamente ligado à forma como a empresa agrega valor aos seus clientes através de seus sistemas de desenvolvimento de produtos, produção, administração e entrega. E como suporta estes processos planejando investimentos, desenvolvendo pessoas e aprendendo continuamente. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue alcançar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis, afinal, Todos têm que remar na mesma direção! Para você se aprofundar mais no tema prático desta filosofia, indicamos esse excelente livro do DENIS PASCAL - Fazendo acontecer a coisa certa, CONFIRA! E sabendo disso tudo, como eu aplico a filosofia Lean manufacturing nas outras áreas da organização? Os especialistas em Lean, Don Tapping e Tom Shuker, afirmam que 60% a 80% da satisfação do cliente está ligada a funções administrativas como, por exemplo, o fornecimento do orçamento, a emissão da nota fiscal, o projeto de engenharia, entre outros. Essas são atividades diárias, existentes em todas as empresas, que concentram grande parte das horas trabalhadas e gastos com despesas administrativas. Dessa maneira, foram desenvolvidas uma série de ferramentas e boas práticas com o intuito de eliminar os desperdícios desses processos, criando-se o Lean Office, ou Escritório Enxuto. A partir da aplicação de ferramentas de Lean e a organização de seus devidos processos, os próprios colaboradores se tornam agentes ativos na busca de maior compreensão das etapas do fluxo de valor e passam a ter: Um trabalho mais padronizado e, consequentemente, menores erros administrativos e financeiros; Redução nas reclamações de clientes e melhora de comunicação interna; Maior índice de finalização e entrega de projetos; Economia de tempo e melhor previsão de contratempos; Maior participação nas decisões. Acesse agora o Primeiro EBOOK prático de exercícios do Lean! Se inscreva! YOUTUBE - SPOTIFY Quer conteúdos exclusivos e exercícios práticos? ACESSE

Você sabe os resultados que sua empresa pode ter aplicando técnicas de Lean Office e automações através da digitalização? Convidamos você a participar dessa trajetória de conhecimento e experiências que começa hoje, nos canais do Youtube e Spotify! A nossa missão é te conduzir a um caminho de sucesso e alta performance em sua empresa! Através do compartilhamento de conteúdos relevantes e demonstrando ganhos reais que você também pode ter! A verdade é que nós evoluímos através do aprendizado constante. Adquirindo conhecimento, aplicando técnicas práticas e metodologias eficientes em nosso ambiente de trabalho para gerar resultado! A Trajetória é uma empresa especializada em Melhoria e Digitalização de Processos Office. São anos de experiência no mercado em diversos segmentos, construindo em seus clientes rotinas mais padronizadas, organizadas, integradas e principalmente, digitalizadas. Nós realizamos esse serviço de digitalização com as ferramentas internas já utilizadas pela sua equipe ou definindo em conjunto a melhor alternativa de mercado. Ao contrário do que algumas empresas imaginam, o DIGITAL (tão falado atualmente) não se trata só de divulgar o empreendimento na internet ou criar um site, a verdadeira transformação digital consiste em enxergá-la como peça chave e o desafio é garantir uma mudança na gestão de forma integrada, mapeando todo Core Business da empresa e estruturando uma nova base sustentável para crescimento. Aliás, nós somos uma Consultoria com base na filosofia Lean! Você conhece ou já ouviu falar nela? Ela foi desenvolvida entre as décadas de 50 e 60 no Japão através do Sistema Toyota de Produção, e hoje é utilizada mundialmente, basicamente o foco é na redução de desperdícios, também foi difundida na área administrativa, com o nome de LEAN OFFICE, onde um dos objetivos é desenvolver na organização processos enxutos e de alto valor agregado ao cliente. O segredo do sucesso do desenvolvimento do Lean Office em sua empresa, está no modelo de pensar, aqui em nossa consultoria nós chamamos de TRAJETÓRIA MINDSET, ele pode ser traduzido como o pensamento FOCO EM RESULTADOS, que busca a máxima performance das atividades do negócio! Mas, e sobre quais pilares estão a Trajetória Mindset? Mapeamento: Entender a situação atual antes de tudo; Padronização: Definir a padrão de execução futura e clareza de papéis; Fluxo contínuo: Criar um fluxo focado cliente; Kaizen: Realizar melhoria contínua; Digital: Automatizar os processos para ganhar eficiência. Esse é só o início da nossa trajetória de sucesso, e a partir daqui iremos utilizar nossos meios de comunicação para trazer conteúdos relevantes e agregar valor no seu dia a dia com toda a experiência que adquirimos em anos de mercado. Se inscreva! YOUTUBE - SPOTIFY Quer conteúdos exclusivos e exercícios práticos? ACESSE

Como a melhoria nos processos comerciais podem gerar mais faturamento e melhorar a performance no setor de vendas Ao longo da nossa jornada em diversas empresas, constatamos muitas vezes que o principal objetivo nas áreas comerciais era vender mais, e embora houvesse outros indicadores necessários para gestão, a avaliação sempre foi pautada no crescimento ou não das vendas. Na busca de atingir este objetivo, os gestores administram diversos projetos de diferentes complexidades, mas o que que eles subestimaram ou não conseguiam perceber é que uma boa parte da solução deste desafio poderia ser resolvida com um bom projeto de melhoria de processos da área de vendas. Processos de Vendas “Se você não consegue definir o que está fazendo como um processo, você não entende o que está fazendo”. - W. Edwards Deming Um dos aspectos mais desafiadores da atuação do setor de vendas é que os vendedores e os gerentes têm diversos papéis na área e ela tem seus próprios processos, como prospecção, negociação, análise competitiva, processamento de pedidos, entre tantos outros. Ao longo de cada processo, as organizações de vendas precisam criar e melhorar o fluxo de informações úteis para que outros possam fazer seu trabalho dentro da empresa, como áreas de logística, produção ou compras, e isso exige processos alinhados e integrados. Como todos esses processos estão conectados, qualquer desperdício que a organização de vendas possa evitar ou eliminar gera um benefício ainda maior para a empresa toda e com certeza aumenta a satisfação dos clientes. Desperdícios Mais Comuns em Vendas No setor de vendas é muito usual alguns desperdícios passarem despercebidos, veja a seguir alguns deles citados por Simon Elias e Richard Harrison: Usar recursos substanciais para coletar informações do cliente, por exemplo, a partir de pesquisas e, em seguida, não ser capaz de interpretá-las ou extrair insights de sua análise; Ter um programa de atendimento ao cliente desalinhado com as necessidades específicas do mercado; Gastar recursos significativos, gerando oportunidades de vendas para o tipo errado de cliente; Produzir relatórios que não são lidos, não levam à ação ou não informam a tomada de decisão; Vários níveis de aprovação. Como Ter Mais Resultados Através dos Processos? A primeira atividade prática é entendermos melhor o que os clientes valorizam, com isso desenvolvemos melhores produtos, serviços e processos nas áreas para oferecer esse valor. Isso certamente levará a mais vendas. Além disso, avaliar de forma crítica todas as etapas dos processos, corrigi-las de acordo com a necessidade do cliente e executando de forma mais ágil, correta e padronizada, isso naturalmente irá aumentar a performance de seu time de vendas. Alguns de nossos clientes têm aumentado seus resultados e relatam que a aplicação de mapeamento do setor e realização de melhorias nos processos permitiu à eles, ter maior acompanhamento dos vendedores e criar uma gestão eficaz do funil de vendas, pois a organização e definição correta de papéis torna a área mais eficiente. Nos outros casos que acompanhamos, observamos ganhos de produtividade e geração de novos negócios. A Trajetória desenvolve em seus clientes planos personalizados para aumento de resultados através de melhoria de processos respeitando cada tipo de negócio. Atuamos com metodologias mundialmente difundidas e focamos na organização de processos, eliminação de desperdícios e criamos uma base sustentável de crescimento. E você gestor ou vendedor, já sabe quanto de resultado a melhoria de processos pode gerar em sua empresa? Entre em contato conosco que iremos auxiliar na análise de suas carências e definição de um plano de sucesso.

A palavra Catchball quando ouvida pela primeira vez em um processo de implementação da filosofia Lean gera muita curiosidade, porque quando tentamos imaginar o significado pela mera tradução literal da expressão não fará sentido: “pegar a bola”. Mas, quando passamos a entender a metodologia e o conceito, não poderia haver expressão mais simples para simbolizar o processo. “Catchball é uma simples metáfora para uma colaboração, onde uma bola é lançada entre as pessoas de uma maneira que todos estão envolvidos no jogo. Como parte da Implantação de Estratégia, é jogar uma bola entre os membros da organização, onde a bola é uma ideia ou proposta de mudança ou melhoria. Assim, o desenvolvimento de uma ideia se torna um esporte em equipe, onde todos estão envolvidos em melhorá-la.” Como é utilizado na prática Na metodologia desenvolvida pela Trajetória, o processo de elaboração do cascateamento de estratégia e busca do consenso se apoia em outra ferramenta Lean, o A3, que por sua origem na Toyota foi concebido neste formato de papel e com uma metodologia que concebe o contexto, estado atual, metas futuras, análise da situação, definição do estado futuro e as contramedidas, acompanhadas por um plano de ação e acompanhamento. Através desta metodologia preparamos junto a alta administração o A3 Mãe (estratégico da organização), o qual é apresentado pelo principal executivo aos gestores de áreas, estes recebem os dados de entrada para elaboração de seus A3 Filhos (táticos/departamentais), ou seja, a primeira vez que a bola é repassada. Os gestores de área reúnem as pessoas de sua equipe e conduzem a elaboração de seus A3, sempre com o alinhamento e expectativa recebidas do A3 mãe. Durante este processo costumamos estar presentes auxiliando com a metodologia e a experiência vivida em mais de 15 anos de aplicação da ferramenta. O processo é todo calendarizado com uma data marcada para o evento catchball, onde todos os gestores têm oportunidade de apresentar seus A3 aos pares e alta administração (novamente a bola sendo lançada). Durante este evento todos os participantes têm um tempo para enviar aos apresentadores sugestões de melhoria, pontos de eventuais conflitos ou necessidades de ajustes. No evento Catchball a bola não para de passar de mão em mão porque todas as questões levantadas têm um tempo para discussão e consenso, para que estejam inclusive o alinhamento vertical realizado. O fechamento do processo se dá quando todos os gestores têm seu A3 revisado incluindo as várias trocas de bola ocorridas e a partir deste momento cascateiam aos seus times quais são as prioridades e foco do negócio, sendo essa a última jogada deste processo. Espero que com essa breve explicação possa ter contribuído para que possam jogar a bola com suas equipes. *What is catchball? Karl Scotland.

Philip Kotler, conhecido por todos no mundo dos negócios. Além do título de "Pai do Marketing" também leva de “Maior especialista de marketing“. A mensagem é mais atual do que nunca, a capacidade de mudar é uma vantagem competitiva! Especialmente em momentos de crise e não somente neles, as empresas precisam aumentar sua produtividade, saírem na frente de suas concorrentes, deixar de lado suas antigas práticas de negócios e começarem assim a proporcionar uma inovação em seus produtos ou serviços. Os resultados e perspectivas atuais da economia brasileira e mundial para diversos segmentos é de redução do consumo e retração, o que é bastante preocupante. Todos sabemos que os problemas do Brasil são grandes, porém historicamente no Brasil, crises sempre precederam períodos de grande crescimento econômico, o que nos leva a acreditar que, após essa crise, o país irá retomar o crescimento e voltar a ser um dos mercados mais promissores do mundo. Situações de crise e turbulência são justamente os momentos em que as empresas devem buscar soluções inteligentes e de melhoria em seus processos e gestão. Isso irá trazer a vantagem necessária para permitir maior crescimento. Nesse contexto, a Trajetória percebe como uma grande oportunidade para as empresas, investir em aumento de produtividade! A melhora da produtividade passa necessariamente pela gestão, onde não basta apenas cortar custos ou investimentos, mas sim, buscar extrair mais resultados de onde é possível que isso ocorra. Neste ponto de vista, podemos direcionar para: PROCESSOS, que é um grande pilar de uma boa Gestão, e executar melhorias neles podem contribuir para o aumento da produtividade do seu negócio. Em qual momento sua empresa estaria se tivesse processos enxutos, sem desperdício de tempo e recursos, menor quantidade e maior qualidade nas tarefas, equipe veloz sem retrabalhos, comunicação assertiva, dados rápidos para tomada de decisão e o mais importante aumento da satisfação dos clientes? Com certeza seria muito competitiva para enfrentar e superar os períodos de crise! A Trajetória pode lhe auxiliar a identificar os pontos de melhoria do negócio como um todo ou exclusivamente de sua área comercial, onde observamos maior grau de tensão nesses momentos. Disponibilizamos ao mercado um momento que chamamos Análise de Carências, onde juntos vamos diagnosticar e compartilhar experiências e resultados de outras empresas que já estão colhendo avanços! Clique aqui e escolha seu horário.

Por Martin Luenendonk, adaptado por Pedro Hammer Um modelo de negócio descreve como uma empresa cria, entrega e captura valor. Cada um possui sua própria maneira de vê-lo. Durante essas discussões, passou a existir uma necessidade crescente de um modelo uniforme para definir e discutir o modelo de negócio. Este modelo deve ser aplicável a empresas novas e antigas, em todos os setores. Neste artigo, vamos abordar tópicos como: O que é uma tela modelo de negócio? A abordagem tradicional de um modelo de negócio; Os 9 blocos de construção; Por que usar a tela modelo de negócio? O que é um Canvas de Modelo de Negócio? O Canvas de Modelo de Negócio, desenvolvido por Alexander Osterwalder, é uma representação visual dos modelos de negócios atuais ou novos, geralmente utilizados por gestores estratégicos. O Canvas fornece uma visão holística do negócio e é especialmente útil na execução de uma análise comparativa sobre como um aumento no investimento pode impactar qualquer um dos fatores contribuintes. O Canvas de Modelo de Negócio proporciona aos gestores uma linguagem comum através da qual elas podem avaliar processos tradicionais e trazer inovação para seus modelos de negócios. A Abordagem Tradicional de um Modelo de Negócio A maioria das empresas falham porque os empreendedores depositam todos os seus esforços no conceito do produto que a organização produz. Devido à lealdade a este produto ou serviço, eles acabam não levando em consideração o modelo de negócio que norteia suas organizações. Normalmente, o modelo de negócio pode ser tanto um modelo de “tamanho único”, comum na indústria, ou uma amálgama aleatória de sistemas e processos, criado no “calor do momento” para promover o objetivo principal: vender o produto ou serviço Empreendimentos de sucesso não vão ao mercado já na primeira ideia desenvolvida, em vez disso, o produto/serviço geralmente passa por várias iterações antes de chegar à versão final. Da mesma forma, as organizações se tornam mais sustentáveis se considerarem vários modelos de negócios antes de decidir qual irão, de fato, implementar. Os 9 Blocos do Canvas O Canvas de Modelo de Negócio classifica os processos e atividades internas de um negócio em 9 categorias separadas, cada uma representando um bloco de construção na criação do produto ou serviço. Essas categorias representam os quatro principais aspectos de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Todas as 9 categorias estão listadas e explicadas abaixo. 1. Segmentos de Clientes O público-alvo da empresa é dividido em segmentos baseados na forma como os produtos ou serviços de uma organização atendem uma necessidade específica para o segmento. A segmentação de clientes é parte essencial do modelo de negócios de uma organização e é fundamental para garantir que as características do produto estejam alinhadas com as características e necessidades dos segmentos Para realizar uma segmentação eficaz de clientes, a empresa deve primeiro conhecer seus consumidores, tanto através de suas necessidades atuais quanto futuras. Em seguida, a organização deve listar seus clientes em termos de prioridade, incluindo uma lista de potenciais futuros compradores. Finalmente, a empresa deve fazer uma avaliação minuciosa de seus clientes, entendendo seus pontos fortes e fracos, e explorando outros tipos de públicos que podem beneficiar ainda mais a empresa. Exemplos de segmentos de clientes: Mercado de Massa: uma organização que opte por esse tipo de segmento de clientes possui uma ampla seleção de clientes em potencial, por existir uma crença de que seu produto é uma necessidade relevante entre a população em geral. Mercado de Nicho: este segmento de clientes é baseado em necessidades altamente específicas e traços únicos de seus consumidores. Um exemplo de organização com um segmento de clientes de nicho é a Louis Vuitton. Segmentado: as organizações que adotam a abordagem segmentada criam uma segmentação adicional em seu principal segmento de clientes com base em pequenas variações na demografia do cliente e, consequentemente, suas necessidades Diversificado: uma organização com um Segmento de Mercado Diversificado é flexível nas iterações de seu produto ou serviço, ajustando-o para atender às necessidades de segmentos com necessidades ou características diferentes. Plataforma Multilateral/Mercado: esse tipo de segmento atende clientes que têm um relacionamento entre si, ou seja, sites de blogs precisam de um grande grupo de blogueiros ativos para atrair anunciantes, e eles precisam de anunciantes para criar fluxo de caixa. Assim, somente conectando ambos os segmentos será possível que o site de blogs tenha um modelo de negócio de sucesso. 2. Proposta de Valor A proposta de valor de uma organização é a combinação de produtos e serviços que fornece aos seus clientes. Osterwalder afirmou que essas ofertas precisam ser únicas e facilmente diferenciadas da concorrência. As propostas de valor podem ser divididas em duas categorias: Quantitativa: isso ressalta o preço ou eficiência do produto ou serviço. Qualitativa: esta proposta de valor destaca a experiência e os resultados do produto e seu uso. A proposta de valor fornece valor através de uma série de atributos como personalização, desempenho, "entregar resultados", marca/status, design, novidade, preço, redução de custos e riscos, acessibilidade, bem como conveniência e usabilidade. Ao criar a proposta de valor do seu produto, a primeira pergunta que um empreendedor deve se fazer é: qual o problema que ele está resolvendo através de seu produto ou serviço oferecido? Então, é preciso analisar como o produto, o serviço ou a experiência geral podem ser melhorados, para que ele forneça um valor maior do que a concorrência. Por fim, é imprescindível identificar o valor central que seu negócio proporciona. Uma forma de identificar esse valor é através da especificação de um proprietário sobre o que ele quer que os clientes se lembrem sobre sua interação com a empresa. 3. Canais O meio através do qual uma organização fornece sua proposta de valor ao seu segmento de clientes é conhecido como um canal. Existem várias opções de canais disponíveis para uma organização, e a seleção é baseada em qual canal é o mais rápido, mais eficiente e com a menor quantidade de investimento necessária. Existem dois tipos básicos de canais: Canais próprios da empresa, como fachadas de lojas, ou Canais de parceiros, como distribuidores. Uma empresa pode optar por escolher um ou empregar uma combinação de ambos. Para um empreendedor, o primeiro passo para lidar com canais é identificar os canais do cliente. Os pontos de contato com os clientes podem ser limitados ou diversos, dependendo da estratégia da empresa. Em seguida, ele/ela precisa avaliar a força do canal realizando uma análise SWOT. Finalmente, a empresa pode identificar e construir novos canais de clientes. 4. Relacionamento com Clientes Uma organização deve selecionar o tipo de relacionamento que terá com seu segmento de clientes, a fim de cultivar sucesso financeiro e sustentabilidade. O Relacionamento com o Cliente pode ser categorizado da seguinte forma: Assistência Pessoal: nesse tipo de relacionamento, a empresa interage diretamente com o cliente através de um colaborador, que promove contato humano ao auxiliar na pré-venda do consumidor, durante a venda e até mesmo em serviços de pós-venda. Assistência Pessoal Dedicada: esse tipo de relacionamento é caracterizado por uma interação muito próxima entre o cliente e a empresa, por meio de um representante dedicado que recebe um conjunto de consumidores e é pessoalmente responsável por toda a experiência que o cliente tem com a empresa. Autoatendimento: o autoatendimento coloca o ônus da experiência do cliente nas ferramentas que a empresa fornece para que o próprio cliente solucione seu problema. Serviços Automatizados: são relações personalizadas de autoatendimento onde a preferência histórica do cliente é levada em conta para melhorar a experiência geral. Comunidades: na atual era eletrônica, criar comunidades de clientes permite que as organizações se comuniquem diretamente com eles. Isso permite uma melhor experiência do consumidor, pois a comunidade permite que os clientes compartilhem suas experiências e discutam desafios e soluções comuns. Co-criação: o cliente tem participação ativa na forma que o produto ou serviço será entregue. Para um empreendedor, a prioridade é identificar o tipo de relacionamento que tem com o cliente. Em seguida, o valor do cliente deve ser avaliado em termos da frequência de seus gastos com o produto e serviços das empresas. Relacionamento com clientes fiéis é o tipo de interação que a empresa deve investir, pois eles produzirão receita constante ao longo do ano. 5. Fluxos/Fontes de Receita Um fluxo de receita é a metodologia que uma empresa segue para que seus segmentos de clientes comprem seu produto ou serviço. Um fluxo de receita pode ser criado através das seguintes formas: Venda de Ativos: a empresa vende o direito de propriedade sobre o bem para o cliente. Taxa de Uso: a empresa cobra do cliente pelo uso de seu produto ou serviço. Taxa de Assinatura: a empresa cobra do cliente pelo uso regular e consistente de seu produto ou serviço. Empréstimo/Locação/Aluguel: o cliente paga para ter acesso exclusivo ao produto por um período de tempo. Licenciamento: a empresa cobra pelo uso de sua propriedade intelectual. Taxas de Corretagem: empresas ou pessoas físicas que atuam como intermediários entre duas partes, cobrando uma taxa de corretagem por seus serviços. Publicidade: uma empresa cobra para que outros anunciem seus produtos usando seus meios Ao configurar fluxos/fontes de receita, é importante reconhecer que o preço ideal para o produto e/ou serviço pode ser definido através do processo por eliminação. Diferentes iterações de preços devem ser listadas e avaliadas. É importante, no final, refletir sobre possíveis caminhos e oportunidades que você pode tomar em seu negócio. 6. Recursos Chave Esses são os ativos fundamentais da organização para a forma como ela oferece valor aos seus clientes. Os recursos podem ser categorizados como humanos, financeiros, físicos e intelectuais. Para um empreendedor, é importante começar pela listagem de seus recursos. Isso lhe dá uma ideia clara de qual produto final ou serviço sua empresa precisa criar para seu segmento de clientes e quais recursos são dispensáveis, resultando em uma redução de custos para sua empresa. Uma vez que a lista final de recursos esteja desenvolvida, a empresa pode decidir quanto precisa investir nesses recursos-chave para operar um negócio sustentável. 7. Atividades Chave Atividades Chave são aquelas fundamentais para a produção da Proposta de Valor da empresa. Um empreendedor deve começar listando as principais atividades relevantes para seu negócio. Essas atividades são os processos mais importantes que precisam ocorrer para que o modelo de negócio funcione adequadamente. As principais atividades coincidirão com fluxos/fontes de receita. É também importante avaliar quais atividades são fundamentais, adicionando ou removendo algumas e avaliando seu impacto. 8. Parcerias Chave Para criar operações eficientes e simplificadas e reduzir os riscos associados a qualquer modelo de negócio, uma organização forma parcerias com seus fornecedores de alta qualidade. Parcerias Chave constituem a rede de fornecedores e parceiros que se complementam para ajudar a empresa a criar sua Proposta de Valor. As parcerias podem ser categorizadas da seguinte forma: Aliança estratégica entre concorrentes (também conhecida como competição); Joint ventures; Relações entre compradores e fornecedores. Um empreendedor deve começar identificando seus principais parceiros e, em seguida, fazer planos de futuras parcerias. Isso pode ser feito por meio de uma avaliação da relação de parceria para julgar quais características da relação precisam ser melhoradas e que tipo de parcerias futuras serão necessárias. 9. Estrutura de Custos A Estrutura de Custos define o custo de administrar um negócio de acordo com um modelo específico. As empresas podem guiadas por esse aspecto, ou seja, elas focam em minimizar o investimento no negócio ou o valor impulsionado, a fim de fornecer o máximo de valor ao cliente. A seguir, alguns exemplos de Estruturas de Custos comuns: Custos Fixos: custos que permanecem os mesmos durante um período de tempo; Custos variáveis: como o nome sugere, esses custos variam de acordo com uma variância na produção; Economias de Escala: custos diminuem à medida que a produção aumenta; Economias de Escopo: os custos são reduzidos ao investir em negócios relacionados ao produto principal. O primeiro passo para um empreendedor é, obviamente, identificar todos os custos associados ao negócio. Uma compreensão realista dos custos do negócio é uma das características de um bom modelo de negócio. Após a identificação, é importante listar todos os custos no Canvas para melhor visualização e, em seguida, criar planos para cada custo. Alguns custos podem ser reduzidos através de certas medidas, enquanto outros podem subir se você decidir que um investimento em uma determinada seção resultará em ganhos futuros. Por que utilizar o Canvas de modelo de negócio? Representação Visual: A ferramenta permite uma fácil representação visual, sobre a qual os tomadores de decisão podem refletir. O Canvas fornece também uma análise clara dos principais aspectos que impactam o negócio e clareia o rumo que a organização está tomando através de seu modelo de negócios; Iterar rapidamente: Com o Canvas impresso em tamanho de “pôster”, pode-se adicionar anotações em post-its e incorporá-los à tela. Isso auxilia gestores na avaliação de atuais e potenciais ajustes no modelo de negócio e seu impacto; Entenda a relação entre os 9 blocos: O Canvas de Modelo de Negócio permite que a equipe gerencial entenda como os 9 blocos de construção se relacionam entre si e as diferentes maneiras que essas relações podem ser alteradas para aumentar a eficiência ou a eficácia. Uma oportunidade ou inovação pode ser detectada através do uso desta ferramenta; Objetivo e Sucinto: A ferramenta incentiva as equipes a manter suas sugestões curtas e simples o suficiente para caber em notas post-it; Fácil acessibilidade: A ferramenta permite fácil acesso e compartilhamento. Imagens do Canvas completo ou simplesmente mostrando-o fisicamente para que as pessoas possam entender sobre o modelo de negócio, bem como adicionar ideias à ele, se necessário, fazem do Canvas uma ferramenta muito portátil e conveniente. Deseja implantar em sua empresa? 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Como iniciou o serviço de consultoria? Quando, no momento em que explicava para minha família que estava planejando iniciar minha consultoria, fui questionado sobre como foi a origem desta prestação de serviço, percebi que este entendimento poderia ser um elemento chave para que o processo de evolução de meu negócio fosse mais sustentável e para que pudesse prever quais seriam os momentos de maior demanda. A viagem em busca da resposta sobre o início do serviço de consultoria me levou ao ano de 1886, quando um professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology) fundou A.D.Little, focada em pesquisas técnicas. Atualmente, essa empresa, fundada por Arthur Dehon Little, está presente em 30 países e em contínuo desenvolvimento. Entretanto, o sucesso na área de consultoria não foi rápido para aqueles que resolveram disponibilizar seu conhecimento e experiência a serviços de terceiros, basicamente os grandes saltos foram em períodos em que problemas relevantes aconteceram. O período de crescimento das empresas de consultoria nos Estados Unidos ocorreu a partir da Grande Depressão, em que diversas empresas tiveram a necessidade de se organizar, reestruturar ou se preparar para uma situação nunca antes vivida, não encontrando recursos intelectuais suficientes em suas empresas para este tipo de reposicionamento. Não por coincidência, na Europa este processo aconteceu a partir do final da Segunda Guerra Mundial, quer por falta de recursos para internar atividades pontuais ou que exigiriam conhecimento, quer por ausência de habilidades nobres e diferenciadas. Após alguns dias de busca de entendimento, retornei com a resposta para minha família, mas como todos gostam de questionar, a segunda pergunta para me desafiar aconteceu: Para que serve uma consultoria? Naquele momento, contive-me para não apenas iniciar um processo de explicação técnica comercial, mas encontrar elementos que pudessem dar a resposta baseado em exemplos ou feitos realizados. Entretanto, para nossa conversa não ficar longa demais, no próximo conteúdo trarei alguns dos vários propósitos de uma consultoria. Fabiano Souza, sócio-diretor da Trajetória.

Quase 70% das empresas com potencial de vendas internacionais quer negociar nos EUA O início do ano motiva muitos empresários e gestores a planejarem investimentos para os próximos meses, principalmente, visando o crescimento financeiro. Ocorre que nem sempre a estratégia para aumentar as vendas indica a hora de ampliar o negócio para além das fronteiras. Estruturar a internacionalização é um dos pilares para vender mais, em novos mercados, e por consequência aumentar o fluxo financeiro. Conquistar mercados em outros países, explorando e expandindo a produção nacional pode ser a oportunidade de muitas empresas. A Agência de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex Brasil) tem dados que indicam os países mais procurados pelas empresas que pensam em tornar seus negócios multinacionais. Entre 229 empresas entrevistadas, pela Fundação Dom Cabral, em 2017, a maior parte citou o interesse em buscar no mercado internacional uma comercialização com os Estados Unidos, foi o que responderam 68,8%; em seguida o interesse é a Colômbia com 23,4% das respostas, México foi citado por 21,3%, Argentina 17,7% e Emirados Árabes Unidos por 15,6%. E quem pensa na internacionalização indica três principais motivos para isso: o aumento nas vendas (72,7%), a diversificação de riscos (65,3%) e a proteção em relação à volatilidade do mercado doméstico (61,3%). Mas como começar? E mais que isso, como definir o mercado adequado que possa ter espaço para os produtos ou serviços oferecidos? A primeira trava que surge no pensamento de muitos é o custo desse investimento e a perspectiva de retorno. Naturalmente, são muitas dúvidas, mas os especialistas certos têm as respostas e a expertise necessária para dar esse passo. “Esse planejamento deve ser bem construído para que a ideia não seja inviabilizada. A primeira medida é conhecer a necessidade do mercado que se quer atingir. A partir disso, se desenham todas as medidas”, explica Fabiano Souza, estrategista em administração de empresas da Trajetória Consultoria, a empresa já expandiu dezenas de negócios brasileiros nos Estados Unidos e possui uma empresa parceria em solo norte americano. Mas o que é necessário para internacionalizar o negócio? As principais necessidades de uma empresa, para preparar-se para internacionalização, estão divididas em: adequação às novas exigências e conhecimento de mercado. “Na questão de novas exigências a empresa precisa ter em sua gestão o entendimento que as demandas de novos mercados irão gerar adequações que podem ser relativas: ao padrão de qualidade, estrutura de atendimento, volumes e/ou competitividade. Por outro lado, previamente à tentativa de entrada é necessário preparar-se com dados sobre concorrência, cadeia de valor, potencial de mercado, custos de entrada e peculiaridades culturais sobre a introdução de novos produtos e empresa” explica Souza. O processo de internacionalização pode ser realizado por empresas de todos os portes, há de se ressaltar que cada realidade exigirá um formato diferenciado, que estará relacionado ao custo, tipo de produtos e tempo de payback possível em cada caso. A primeira etapa será uma pesquisa para reconhecimento de potencial, o que em muitos casos não requer a visita ao país pretendido, mas a contratação de uma empresa com essa expertise e que possa detalhar de forma segura os critérios para internacionalização do negócio pretendido e, depois disso, será necessário analisar e tomar a decisão sobre investimentos maiores em promoção e canais de vendas. “Aconselhamos que o investimento seja feito em fases, desta forma, poderão ser controlados e escalonados conforme o fôlego de cada empresa”, segundo Fabiano Souza estrategista da Trajetória Consultoria.

Desde nossos primeiros textos no blog, estamos tratando da aplicação do Lean em Vendas, dos defeitos e retrabalhos, bem como do excesso de processamento sempre baseados na conceitualização Lean. Neste momento, teremos a oportunidade de tratar de um ponto que aparentemente não é visto como um grande problema: o inventário ou estoque. Ambas nomenclaturas podem ser aceitas para caracterizar esse problema. Tenho absoluta certeza de que quando, no primeiro momento, ao se ler a palavra inventário, geralmente se pensa no físico, relacionado aos produtos que foram produzidos e armazenados para uma possível venda futura, porém, nesse caso, estamos nos referindo ao conceito de estoque na área de vendas. Esse desperdício é nitidamente visível em exemplos práticos diários em qualquer ramo de atuação da área comercial e muito provavelmente não é medido ou combatido. Para melhor exemplificar, podemos trazer à realidade situações corriqueiras que não prestamos atenção: quantas vezes nos deparamos com a situação de necessidade de conserto de um bem que precisaríamos dele em boas condições, se possível, no mesmo minuto em que deixa de funcionar? Na maior parte dessas ocasiões precisamos nos deslocar para requerer uma cotação, cujo prazo é maior que o tempo de conserto. A razão para tal situação é que o estoque de produtos para cotar é, muitas vezes, maior do que a capacidade de execução da atividade e do que o fluxo de processos desenhado. Outro exemplo muito importante são empresas que executam um ótimo trabalho de prospecção de mercado, trazendo um número elevado de potenciais compradores, mas quando estes têm sua primeira experiência buscando informações ou cotações sobre os produtos se frustram. A completa ausência de um processo alinhado com capacidades medidas e gargalos controlados faz com que o potencial cliente fique com seu pedido em uma longa fila de espera ou inventário de consultas. Existem também exemplificações típicas de inventário de contatos que ocorrem anteriormente ao próprio contato: são áreas de cobertura de regiões disponíveis a um único vendedor ou representante que tem um número de horas limitado e jamais poderia manter relação com todos os potenciais clientes ou prestar um serviço de excelência aos atuais. Esse estoque de mercado, caracterizado pela reserva de mercado, traz danos elevados para o crescimento da organização. As causas para os exemplos acima podem ser diversas, mas, na maior parte dos casos, estão relacionadas ao fato de um processo não estar corretamente mapeado – avaliados recursos e tempos de execução – bem como a inexistência de dados de medição. A boa notícia é que existe solução e que com o método correto de mapa de valor em vendas pode ser detalhadamente medido, quantificado e resolvido trazendo benefícios rápidos e consistentes. Nossa consultoria é especializada em executar um mapa rápido com a equipe, definir um plano de ação e deixar esse nas mãos da empresa para execução ou dar apoio caso ainda seja necessário. Nos próximos textos seguiremos tratando do tema dos desperdícios em vendas com o foco na melhoria de performance da área comercial. Fabiano Souza é Consultor e Sócio da Trajetória Consultoria

A tensão comercial entre EUA e China que pesa em todos os mercados e com ainda inúmeros capítulos por vir, projeta uma redução de crescimento da economia mundial em 2019, segundo o Banco Mundial através de seu último relatório semestral, será o mais fraco crescimento do comércio desde a crise financeira de 2008 e pode representa uma queda nos investimentos em todo mundo. O banco agora prevê que a economia mundial vai crescer 2,6% este ano, abaixo dos 2,9% previstos em janeiro.  Apesar das incertezas em relação as políticas de Estado, para o ambiente de negócios ainda existe espaço para o empreendedorismo e o comércio exterior. As dinâmicas da atuação global que facilitam as trocas e contatos, como os de mercado, favoreceram as empresas que buscam o mercado internacional como possibilidade de crescimento. De modo geral, a globalização possibilitou um aquecimento das trocas de bens e serviços ao redor do mundo, bem como criou possibilidades de mercados culturalmente mais abertos às empresas estrangeiras em diversas nações. Os contatos e interesses multiculturais também abriram portas à experimentação de novos hábitos e produtos que aquecem a produção de bens e serviços ao redor do mundo. Novas culturas passaram a se conhecer mais e a se admirar. A internacionalização de empresas tem se processado de diversas formas e em diversos setores. Países como Estados Unidos, Alemanha, Japão, Coréia do Sul, Suécia, entre outros, demonstram evoluções qualitativas e quantitativas em relação ao processo de internacionalização das empresas por meio do envolvimento com o mercado externo acelerado em alguns casos, e em outros, de maneira gradual. Apesar de enfrentar várias dificuldades, empresas oriundas de países em desenvolvimento também têm demonstrado a capacidade de competir em mercados globais. A participação do mercado internacional em relação ao PIB de alguns países demonstra a importância desta atuação para alguns especificamente. Na China, o crescimento na economia global dos últimos anos vem de encontro com o aumento em investimento em pesquisa em desenvolvimento deste país. Os casos da Coréia do Sul e Chile estão diretamente relacionados a qualidade da educação e produtividade. Esses últimos exemplos dão a pista que a participação no mercado internacional está relacionada a certas competências. Uma aceitação de algo valioso, difícil de imitar e que gere valor. Essas condições permitem as empresas destes países serem competitivas. Análises sugerem que o maior ou menor sucesso num processo de internacionalização dos negócios de um país decorre da sintonia entre as competências organizacionais desenvolvidas pelas suas empresas e pelas pressões institucionais permitidas pelo ambiente de negócio. No caso brasileiro, a internacionalização das empresas tem se processado de forma lenta e tardia, mesmo assim, algumas empresas brasileiras passam por evoluções e experiências significativas em direção ao mercado internacional. Por muito tempo, se buscou entender o que levava uma empresa se lançar no mercado internacional, mesmo não sendo uma grande marca nacional. Algumas explicações econômicas e de produção, alegando que as necessidades e a busca por recursos empurravam o negócio local para o cenário internacional. A competitividade estava na escala de uma commodity ou em alguma variação macroeconômica.  Outras abordagens consideram como um posicionamento de negócio a partir da estratégia, e se observa nestas condições, a escolha por se lançar em novos mercados – e não apenas uma consequência de mercado. O processo de internacionalização exige das empresas diversos fatores que as qualifiquem a atuar satisfatoriamente em mercados internacionais. Os recursos estratégicos constituem-se num destes fatores. O ambiente de negócio internacional admite a concepção da empresa atual não só como um conjunto de produtos para determinados mercados, mas como um portfólio de conhecimentos tecnológicos e de habilidades de gestão que compõe a competência organizacional e, por consequência seu diferencial competitivo. Nessa linha de pensamento, o foco está na capacidade de acumulação rápida dos novos conhecimentos e habilidades proporcionados pelo contato com o mercado externo e, também, na sua incorporação junto às competências organizacionais. Buscando essa prova de competência organizacional e alinhado com as boas práticas de gestão do mundo, neste mês de agosto de 2019, a Trajetória Consultoria inicia a sua atuação internacional, “exportando” a sua metodologia de desenvolvimento de negócios competitivos para uma empresa ligado ao setor automotivo no México. Mais do que um novo cliente, para nós é a possibilidade de pôr em prova o domínio da tecnologia de processo, a capacidade de compreender os mercados e a habilidade de agregar parceiros. Luiz Eduardo Lanzini é Diretor da Trajetória Consultoria

Policy Deployment, Zielentfaltungs processo, Hoshin Kanri, Desdobramento da Estratégia ou Desdobramento de Metas, o que há em comum entre estas palavras? Apesar de escritas de formas tão diferentes e, em suas respectivas culturas, significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a dificuldade de serem colocadas em prática de forma sistêmica e consistente. Não há dúvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial naquelas que prezam o planejamento consistente, a execução que cumpre os prazos acordados, o controle sistêmico e a padronização das boas práticas como conduta de gestão, o sucesso da aplicação dos conceitos do Hoshin Kanri é mais frequente. Mas afinal, o que o simbolismo japonês esconde por detrás destas duas palavras: Ho –direção, shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. Apesar de um significado simples, poucas são as organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, servindo de guia para cada uma das ações estratégicas da empresa. Além disto, falta por vezes a sistemática de controle do desdobramento da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os resultados. Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a chamada “casa Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica. Como desdobrar a estratégia se a empresa não sabe para onde vai? Assim alguns pré-requisitos são fundamentais para garantir o sucesso do processo de desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides da casa Hoshin: A estrutura da casa Hoshin 1. Qual nosso Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a visão de futuro da organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola. 2. Qual a nossa Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade, clientes e colaboradores. 3. Quais são nossos valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam realmente praticados por todos os níveis da organização. 4. Como vamos gerir nossos processos – quais os sistemas de gestão que serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema de gestão? Estes quatro pontos darão a sustentação para a aplicação de um processo de desdobramento da estratégia estruturado com maiores chances de ser bem sucedido. Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico de Hoshin Kanri. Outros pontos devem ser tomados em consideração para que o processo possa ser conduzido e tenha sustentabilidade. Todos os processos nas organizações são geridos por pessoas, e não raramente nos esquecemos de perguntar se o perfil dos colaboradores é o mais adequado. O papel da liderança é elemento fundamental no processo de desdobramento da estratégia e na busca de resultados através de metas alinhadas ao norte verdadeiro. Assim, líderes maduros para a função, formadores de opinião, com foco em resultados, trabalhando em equipe e que tenham prazer em estar no gemba são aqueles que devemos escolher. Em outras palavras, devemos buscar e formar os chamados gestores lean. Estes gestores são aqueles que estão abertos a enxergar com os olhos de outras pessoas, que sabem fazer perguntas e que, portanto, optam por perguntar a seus colaboradores o que eles acham a respeito de um problema, ao invés de simplesmente dizerem “façam assim”. O processo de Hoshin Kanri é por principio democrático. Ele torna comum as informações, desde a alta gestão até o gemba, e todos sem exceção, devem entender a mensagem bem como de que forma podem colaborar para alcançar as metas definidas. Para que as informações sejam divulgadas e geridas, um sistema adequado de gestão visual deve ser definido e implementado. Ele levará, com um linguajar adequado, as mensagens, as metas e os resultados alcançados a cada nível da organização, será a ferramenta que permitirá o acompanhamento dos resultados no gemba, além de permitir um trabalho em time sempre com informações reais e atualizadas. O processo de gestão visual deve tomar em conta algumas características básicas: linguajar adequado a cada nível da organização, visualização padronizada, em local de fácil acesso em formato agradável de leitura. Da gestão visual devem constar apenas as informações mais importantes, sempre atualizadas nas datas acordadas devendo as mesmas serem geridas com uma metodologia padrão de análise e solução de problemas. Como garantia deste método padrão, tenham o PDCA e a metodologia A3 como ferramentas de trabalho. Evitem a falta de disciplina característica de várias culturas, onde o PDCA que se constitui em um pequeno P, um D rápido demais, um C tendendo a zero e um A que não divulga e nem estabelece as boas práticas como novo padrão. Muitos processos de Hoshin Kanri bem estruturados morrem por falta de ações consistentes e focadas que ataquem as verdadeiras causas raízes dos problemas. Além de um PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os projetos mais importantes garantirá que o foco não seja perdido, que o caminho entre a situação atual e a futura seja de conhecimento de todos, bem como que as principais ações sejam discutidas e que métricas adequadas sejam acompanhadas para checar o rumo. Por último, não podemos nos esquecer que a sistemática de desdobramento de metas é um processo dinâmico, sujeito não somente a variáveis que estão sob nosso controle, mas também a muitas que estão parcialmente ou totalmente fora de nosso comando. Desta forma, devemos encará-lo como um grande PDCA com etapas a serem cumpridas de forma lógica, e que, portanto trata-se de um processo de melhoria contínua. Cumpridos os pré-requisitos apresentados acima, podemos sugerir uma lógica disciplinada como alternativa para um processo consistente de desdobramento da estratégia: 1. Input estratégico – garanta que as metas estratégicas sejam discutidas pela alta gestão e que desçam para o restante da organização após exaustivas e democráticas discussões. 2. Harmonize as metas estratégicas – garanta antes das próximas etapas que os grandes conflitos de interesse foram resolvidos. 3. Desdobre verticalmente – através de um processo democrático em que a alta gestão deve estar aberta a sugestões e modificações vindas do gemba, desdobre as metas verticalmente dentro da empresa. 4. Desdobre horizontalmente – neste processo mais complicado que o vertical já que  os conflitos entre áreas se manifestam, cuide para que a gestão esteja preparada para administrar e resolver os mesmos. 5. Coordene e sincronize – os procedimentos três e quatro exigirão que uma revisão geral seja realizada com vistas a garantir que o norte verdadeiro está sendo seguido. 6. Garanta a qualidade das metas – elas devem ser SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, realizáveis e tangíveis) 7. Operacionalize e acompanhe – através de um sistema de gestão visual adequado e do uso do PDCA e metodologia A3 acompanhe as ações voltadas a atingir as metas negociadas. 8. Visualize – mantenha informações sempre atualizadas e disponíveis. Percorra os quadros de gestão no gemba com freqüência, faça perguntas, elogie e divulgue as boas práticas. 9. Realize revisões gerenciais – a alta gestão deve com freqüência previamente acordada, revisar os principais processos. 10. Reflita a respeito do processo – novamente lembro tratar-se de um processo dinâmico. A melhoria contínua deve sempre ser lembrada como instrumento que lança novos desafios. 11. Coordenação de mudanças – estejam atentos as mudanças de cenário internas e externas. Rediscuta metas e objetivos ajustando-os a novas situações. Reflexão final O processo de Hoshin Kanri é na sua essência uma metodologia simples e de fácil entendimento. Falta, todavia, a muitos gestores de empresas a disciplina necessária para que o “ritual” de implantação e execução seja cumprido na sua totalidade. A tendência que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em detrimento da execução, a baixa disciplina no controle, a falta de uma metodologia padrão de analise e solução de problemas e o “conforto” de alguns gestores em monitorar o processo de suas salas em detrimento de ir ao gemba, tem levado descrédito a sistemática de desdobramento de metas. O sucesso do Hoshin Kanri depende basicamente de não esquecermos nunca da importância de sermos verdadeiros Gestores Lean. CID FONTANA LOPEZ