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Como os conceitos da filosofia “Lean” relacionados à proposta de valor e eliminação de desperdícios podem contribuir com a elaboração de instrumento para planejamento, gestão e controle. O temo orçamento tem sua origem no século XVII, a partir da constituição inglesa de 1689, onde o primeiro ministro adotava o procedimento de levar em sua bolsa (Budget) os planos de gastos envoltos do seu governo para o próximo período. A partir do início do século XX, assim como outras práticas de gestão, o conceito também é utilizado como uma ferramenta de gestão das grandes corporações que se formavam e se estabeleciam.   Talvez por essa origem, hoje o orçamento é normalmente percebido pelas empresas e seus colaboradores simplesmente como uma previsão de gastos da empresa para o próximo período. Uma “burocracia” que toma tempo dos gestores e que serve para justificar determinadas ações, inclusive de não fazer nada devido a “restrição orçamentária”, justificam-se alguns.  Se não for bem conduzido no seu processo de elaboração, não integra as áreas da empresa e possibilita inclusive conflitos entre elas. Entre as suas limitações e críticas, está o fato do orçamento trabalhar com estimativas de grau de imprevisibilidade elevadas. Também é grande a dificuldade de estabelecer “o que” realmente a empresa precisa fazer para melhorar o seu desempenho, descrito de maneira formal e entendida por todos.  Ainda surge como uma limitação deste modelo de gestão o fato dele não ser “automático”, ou seja, precisa haver um plano de execução, acompanhamento e controle. A partir destas limitações, estabeleço neste texto alguns aspectos que melhoram o entendimento do tema e também demonstro e defendo a importância deste robusto modelo de gestão para as empresas.  Amplio o conceito percebido. O orçamento é muito mais do que a previsão de gastos para o próximo período.  O procedimento orçamentário é um importante instrumento de planejamento, gestão e controle. Todas funções essências e elementares para qualquer gestor. Vamos entende-las: A frase atribuída ao físico Albert Einstein “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes” é a uma excelente provocação quanto da utilização de planejamento e também da oportunidade da empresa de avaliar as suas ações – por consequência o seu desempenho, e principalmente, como atuar para melhorá-lo. A fase de planejamento do orçamento pode ser desenvolvida a partir da seguinte lógica. Quais as condições do ambiente afetam o meu negócio? Qual o grau de competitividade do meu negócio? Como a minha estrutura interna pode reagir a determinadas condições? E ainda, como me posicionar diante destas condições analisadas? Estes questionamentos são elaborados a partir do “pensar” a empresa. São construções estratégicas. As respostas devem convergir para a denominada proposta de valor ao cliente. Surge desta avaliação a primeira relação da prática do orçamento com a filosofia “Lean”.  Independente do posicionamento da empresa, a sua orientação deve ser para o conceito de empresa “puxada”, ou seja, quem realmente define o que a empresa irá fazer é o mercado (cliente), a partir de percepção de valor oferecido pela empresa. O mapeamento do fluxo de valor e o posicionamento voltado ao cliente – (voz do cliente), práticas enraizadas na modelagem “Lean” são premissas interessantes para se estabelecer no planejamento da empresa. Orientar a empresa a ir contra essa “remada” poderá restringir ganhos ao negócio e por consequência, afetar o seu resultado. Se isso já vem ocorrendo, é preciso entender a fundo a frase do início deste parágrafo. Outro ponto que aproxima os modelos de gestão é a eliminação de desperdícios. Nesta situação, resgato um tipo de orçamento que encontra pontos em comum com essa boa prática.  O orçamento base zero (OBZ) surgiu nos anos 1970, com a publicação do artigo de Peter A. Pyhrr publicado pela revista Harvard Business Review, porém interpretações equivocadas do modelo e má condução do processo de elaboração fez com que seus benefícios não fossem percebidos adequadamente. No Brasil, empresas como a Ambev e mais recentemente a Petrobrás utilizam de suas práticas. Embora o próprio nome do orçamento já o tipifica, sinalizando para uma condição que apresente uma inexistência de base para estabelecer uma referência orçamentária, devemos considerar que a sua metodologia é muito mais do que isso. A rigor, o OBZ propõe uma análise e um processo intenso sobre o retorno mais eficiente sobre os gastos, de “baixo para cima”. Cada centavo proposto nos investimentos, custos e despesas é avaliado, e só se justifica a proposição orçamentária após um ranking ou classificação destes dispêndios. Conseguimos relacionar estes pontos com a eliminação de desperdícios. Se conseguirmos relacionar esta metodologia com a proposição de valor, então temos um planejamento robusto. Por exemplo: se vamos fazer um novo investimento, este gasto é avaliado a partir do benefício e valor percebido que trará ao cliente, e não a partir de uma previsão interna de substituição de um ativo.  Com certeza nesta altura você deve ter identificado vários exemplos de propostas orçamentárias sem a devida relação de benefícios aos clientes, infelizmente esse fato é mais comum que imaginamos. O orçamento base zero não enxerga a redução de custos de forma linear e sim escolhe prioridades a partir de metas estabelecidas. Cada prioridade escolhida, defendida e aprovada pelos próprios gestores. Dessa forma, o processo estaria rompendo com a inércia de custos e desperdícios do passado e propondo uma verdadeira cultura de custos e eficiência para a empresa, além de integrar e orientar as ações da empresa, em todas as suas áreas. Para finalizar, outra relação interessante entre o orçamento base zero e o pensamento “Lean” é a execução destas ferramentas. Como já mencionado, a execução do orçamento não é “automática”. Há necessidade de métodos, gestão de rotinas e acompanhamento que contribuíram para o êxito dos modelos aqui expostos. A formação do time e suas lideranças também é um ponto chave, mas são temas para uma próxima conversa. No atual contexto de negócios vale a reflexão: Se o que a empresa oferece é importante … e os recursos usados no seu processo ​​são caros, então definitivamente vale a pena usá-los da melhor maneira. Luiz Eduardo Lanzini é consultor e sócio da Trajetória Consultoria

Entender o que realmente gera valor aos negócios e como adotar boas práticas da filosofia Lean para a Gestão Financeira O assunto sobre o peso da carga tributária no país não é novidade para as pessoas físicas e jurídicas no Brasil. Uma breve ilustração: no ano de 1970 havia a necessidade de 76 dias trabalhados para se pagar os tributos em média. No ano da estabilização econômica em 1994, já eram necessários 104 dias e em nos dois últimos anos (2017 e 2018) foram precisos 153 dias de trabalho. Para piorar, desde a promulgação da Constituição Federal em 1988, entre leis, medidas provisórias, instruções normativas, emendas constitucionais, decretos, portarias, entre outras foram editadas e publicadas mais de 5,4 milhões de normas legislativas. A respeito de matéria tributária, foram editadas 363.779 normas, o que representa mais de 1,88 normas tributárias por hora em um dia útil segundo o cálculo realizado pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação – IBPT, o que torna o Brasil uma das legislações mais complexas, confusa e de difícil interpretação do mundo. Porém, a questão tributária não é tema deste artigo. Embora a primeira parte mereça muita atenção, principalmente a possibilidade de redução da carga tributária melhorar a competitividade global para as empresas locais, neste texto será focado um problema adicional que a complexidade do sistema tributário causa nas rotinas e conscientização numérica de resultados dos negócios. Senão vejamos: não raramente a estrutura de pessoal qualificado, processos e avaliação do que realmente importa ao negócio é submetido à cadência, prazos, obrigações e restrições do excesso de regras tributárias, que em outras palavras significa que as empresas investem muitos recursos financeiros e não financeiros (tempo, pessoas, softwares, auditorias, entre outros) na necessidade de cumprir as normas tributárias, sob o risco de algum erro de apuração ou fraude trazer danos ainda maiores aos resultados, em detrimento de uma gestão financeira voltada a proposta de valor. Não raro observa-se enormes relatórios contábeis, notas explicativas e própria rotina financeira da empresa em função da obrigação tributária. Além de trazer um excesso de informações, pela sua natureza normativa causa uma exaustão e um natural desinteresse de outras áreas da empresa que não trabalham com o assunto, área estas já com os seus enormes desafios específicos. Em texto anterior, buscamos relacionar os conceitos da filosofia “Lean” relacionados à proposta de valor e eliminação de desperdícios como fundamento para a elaboração do instrumento de planejamento e controle, denominado orçamento, mais especificamente o Orçamento Base-Zero (OBZ). Nesta sequência, ainda se estabelece a relação das boas práticas da metodologia “enxuta” com modelos de gestão, desta vez, com um modelo de Gestão Financeira ou ainda, Contabilidade Gerencial ou Financeira. A primeira situação a ser tratada para a elaboração de uma Gestão Financeira “Lean” é a proposta de valor. Para acompanhar as mudanças na forma de gerenciar os negócios a gestão financeira deve deter conhecimentos suficientes relacionados ao conceito de Valor Econômico Adicionado ou Agregado, também conhecido como Economic Value Added (EVA). O poder do conceito do EVA origina-se da ideia de que não se pode conhecer se uma operação está realmente criando valor, sem levar em conta o custo de oportunidade de todo o capital utilizado para financiar o negócio.Na maioria das operações internas das organizações, não se tem ideia “de qual” ou de “quanto” é o valor agregado pelas mesmas, principalmente do valor desejado pelos proprietários (investidores) do negócio. Embora com um conceito relativamente simples, pela sua abrangência, o EVA pode compartilhar os objetivos da empresa com uma notação bastante utilizada em programas “Lean”, que é Mapeamento do Fluxo de Valor - Value Stream Mapping (VSM). O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual o gestor descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo voltado a resultados. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de comparações do “antes” e “depois”. O mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que realmente irá se fazer para chegar a estes números. O foco é direcionado a todas as partes. A análise do fluxo e do que agrega ou não valor passa a dar suporte ao processo decisório da empresa. A partir desta variável de desempenho (EVA), o próximo passo da “Gestão Financeira Lean” é estabelecer quais informações são realmente importantes para o negócio. O excesso de informações ou indicadores não ajuda na construção de uma análise “enxuta”. O próprio contexto do excesso de procedimentos legais do primeiro parágrafo deste artigo é a maior constatação disto. Saber isolar indicadores vitais para o negócio conceitua uma boa gestão financeira. Para se montar o indicador EVA, é necessário montar duas estruturas de informações para que se permita a geração do indicador.Neste caso, uma estrutura de capital e de resultado, ambos extraídos de demonstrações financeiras elementares como o balanço patrimonial e a própria demonstração de resultado. Ressalta-se aqui a importância de se simplificar a informação. Para gerar estes dados, é importante identificar e acompanhar exatamente quais são as variáveis de causa destes indicadores. Esta situação deve variar pelas características de cada negócio e está muito relacionado à composição dos custos e também da estrutura de capital formatada. A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma empresa permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às empresas fazerem as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado, com um detalhe: as intervenções são ações antecipadas, medidas proativas que corrijam eventuais problemas, sempre agindo nas variáveis de causas. Estas ações são essenciais para a tomada de decisão porque permite uma visão integrada da empresa e também faz com que conjuntamente todos os setores da empresa definam prioridades de acordo com a lógica do melhor resultado para o negócio como um todo. Como já demonstrado em outras áreas, a gestão visual também faz a sua contribuição para a área financeira, destacando os principais indicadores que devem ser acompanhados conforme a relevância e frequência. Dessa forma, a Gestão Financeira “Lean” também estabelece diretrizes para a sua rotina de trabalho e assim é fechada a tríplice comparação com a metodologia “Lean”, combinando proposta de valor, estrutura de informações e uma sugestão da melhor rotina para a gestão. O clichê corporativo “não se gerencia aquilo que não se pode medir”, se faz verdadeiro no que foi apresentado aqui, porém ganha um acréscimo conceitual, pois a Gestão Financeira “Lean” propõe primeiramente ao processo de gestão, uma descrição daquilo que se deve medir pela proposta de valor, e isto corresponde ao posicionamento estratégico do negócio e é vital para o seu crescimento e desenvolvimento pleno. A nossa consultoria adota a filosofia Lean nas áreas de gestão de vendas e gestão financeira voltada às necessidades atuais e futuras dos clientes que incorporam a inovação da metodologia à estratégia do negócio. Dentro da mentalidade enxuta existem métodos específicos para inovar, o uso de múltiplas alternativas para resolver problemas e o fundamental, envolver a todos na proposta de valor. Luiz Eduardo Lanzini é professor e consultor na Trajetória Consultoria

O Digital não é mais uma questão de “e se acontecer”, mas sim uma questão de “como fazer”; ao contrário do que algumas empresas imaginam não se trata só de divulgar o empreendimento na internet ou criar um site, a verdadeira transformação digital consiste em enxergá-la como peça chave e o desafio é garantir uma mudança na gestão de forma integrada. Gerar inovação em processos internos é uma maneira de transformar empresas tradicionais com ganhos reais destacados abaixo: Diminuição de atividades repetitivas e com baixa agregação de valor; Substituição de documentos físicos, e-mails e planilhas em excesso, assinaturas e alçadas digitais; Integração de departamentos e fluxo contínuo de atividades dando velocidade e agilidade; Disponibilidade de dados online para tomada de decisão assertiva e de fácil coleta; Visualização de todos os processos em cada etapa de execução, ajudando colaboradores e gestores; Melhoria na Comunicação interna, eliminação de retrabalhos, alinhamento de processos e integração de atividades. O alcance dos resultados acima é possível com planejamento e organização dos passos são fundamentais para uma execução eficaz e veloz com menor dispêndio de recursos. Para que sua transformação digital aconteça, a Trajetória indica três passos iniciais: Identificar quais áreas e estratégias estão com processos ineficientes ou que poderiam ser aprimoradas no negócio; Analisar a ligação de todas as áreas da empresa, desde a gestão, passando pelo marketing até o pós-venda, identificando as ferramentas usadas, as etapas necessárias para atendimento e, principalmente, o tempo gasto em cada tarefa principal; Após o diagnóstico, importante organizar os dados e ideias, em um diagrama, por exemplo. Outra dica é fazer um benchmarking, ou seja, pesquisar quais ferramentas e processos a concorrência utiliza ou até mesmo empresas referência no mercado. A partir disso, é possível rever os processos e encontrar alternativas DIGITAIS mais inteligentes para o sucesso do negócio. Os gestores ou proprietários das empresas não precisam inovar de forma totalmente autônoma. Uma dica é incentivar e participar de uma cultura colaborativa, peça dicas à sua equipe e a escute com atenção, quem está no dia a dia de determinado setor, pode ter um olhar diferente e trazer bons insights. A Trajetória conta com especialistas em mapeamento e organização de processos e em pouco tempo integra toda sua empresa com a tecnologia necessária para acelerar seu negócio, a Gestão Empresarial Digital está ao alcance. Estamos a disposição para fazer sua empresa ser mais competitiva, vamos conversar? Escolha seu horário e analise as carências de seu negócio com nossos consultores, sem custo! Entre em contato aqui.

Fabiano Souza participou do Programa CBN Tarde de Notícia Internacionalização de negócios é apontada como alternativa para empresas de todos os portes. Este foi o tema abordado por Fabiano Souza, estrategista em administração de empresas da Trajetória Consultoria. O profissional participou ao vivo, por telefone, nesta quinta-feira, 23. O início do ano motiva muitos empresários e gestores a planejarem investimentos para os próximos meses, principalmente, visando o crescimento financeiro. Ocorre que nem sempre a estratégia para aumentar as vendas indica a hora de ampliar o negócio para além das fronteiras. Estruturar a internacionalização é um dos pilares para vender mais, em novos mercados, e por consequência aumentar o fluxo financeiro. Confira a participação na integra clicando aqui.

Entrevista na Rádio Mais. Fabiano Souza, Diretor da Trajetória Consultoria, participou de uma entrevista com a Carol Chab na Rádio Mais. O tema abordado foi sobre como minimizar o momento de crise nas empresas provocado pela pandemia de coronavírus. O Governador do estado do Paraná, Ratinho Junior, fez um decreto determinando que as empresas fechassem as portas por tempo indeterminado. A entrevistadora Carol Cahb questiona o que os empresários e empreendedores que estão em casa nesse momento devem pensar ou fazer em relação a isso tudo. Fabiano Souza afirma que estamos em um momento de incertezas, mas existem fases que podemos ter um entendimento do que pode ser feito. Estamos vivendo um momento que nós da Trajetória Consultoria chamamos de Gestão da Crise, uma fase mais aguda e com falta de informações. Se faz necessário que os CEO’s e diretores foquem na sobrevivência do negócio, tendo um plano severo e agressivo com relação ao caixa, pois agora é um momento de sobrevivência. Indicamos aos nossos clientes e a vocês que montem um pequeno grupo na empresa para fazer esse gerenciamento. Cada negócio tem uma necessidade própria, algumas empresas estão com a demanda muito baixa e outras realizaram o fechamento total e precisam de recursos financeiros para atravessar essa fase. O impacto desse momento vai durar pelo menos 60 dias, mas mesmo após o término do isolamento, é importante não criar expectativas quanto a uma retomada alta de demanda e as empresas devem tomar todos os cuidados com seus colaboradores, porém precisam continuar focando no seu caixa. O inicio da Covid-19 se deu na China, que é um país com uma das melhores economias e o mundo todo tem observado sua gestão de saúde, porem não é viável que o Brasil se inspire nas ações realizadas por eles, pois os países possuem muitas diferenças culturais, governamentais e econômicas. O importante nesse momento, é entender que a China vem retomando gradativamente as atividades industriais e atualmente os meios de produção chegaram a 70% através do método puxado (pedido sobre demanda). Para o Brasil, boa parte da recuperação parte da nossa capacidade produtiva da geração de produtos primários, segmento agrícola essa área vai nos ajudar (não sozinha) a suportar a crise. Alguns dados, a empresa Tianyancha, que compila dados públicos sobre o setor, divulgou um levantamento que aponta que mais de 460 mil empresas chinesas fecharam as portas permanentemente durante o primeiro trimestre deste ano. No mesmo período, de janeiro a março, 3,2 milhões de novos negócios foram abertos na China, uma queda de 29% na comparação com o ano anterior. Em determinado momento, Carol fala que crise brasileira vai fazer com que a economia caia como um elevador e suba como uma escada, Fabiano concorda, através dos dados que o próprio Google divulgou da mobilidade dentro do país, a retomada das empresas está muito relacionada e quanto tempo vai durar essa fase de isolamento, dessa forma, a economia vai subir como uma escada, devagar e gradativamente. No Brasil, as dificuldades atingem todos os setores. A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA) informou esta semana que a produção nacional de automóveis em março teve queda de 21,1%, em relação a março de 2019. De acordo com o Sindicato Nacional de Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), das 64 empresas produtoras de veículos que possuem plantas no país, 63 estão com as áreas de produção completamente paradas na primeira semana de abril. A consequência lógica foi o desencadeamento de paradas forçadas em toda a cadeia de abastecimento. O mercado financeiro se refere aos impactos do momento como “risco sistemático”, ou seja, é um risco que afeta toda a economia e todas as empresas e, independente do tamanho, sofrerão os reflexos dessa paralisação mundial. Todas as cadeias produtivas de todos os portes serão afetadas, mas a reação, hoje, será o diferencial que vai salvaguardar o negócio, no futuro próximo. Em um último momento, Fabiano reconhece que o importante no momento é que as empresas busquem cuidar de seus caixas durante essa fase de dificuldades, caso não cuidem, vão ter que optar por outras opções bancárias, o que pode ser prejudicial para empresa. A demanda vai voltar, aos poucos mas vai retornar, avaliar possibilidade de esticar um pouco a condição de pagamento aos clientes e ser inteligente de medir a inadimplência. Segue o detalhamento das três ações para sobrevivência, reestruturação e retomada dos seus negócios elaborada pela Trajetória Consultoria. Cada uma dessas medidas exige foco e acompanhamento diário, além de um monitoramento do mercado como um todo, para avaliar se o fluxo interno da empresa segue o mesmo sentido da economia mundial. Gestão de crise, gestão da intervenção e gestão estratégica: A primeira fase caracterizada como a gestão da crise, estabelece um grupo cujo enfoque estará no bem-estar das pessoas, organização de trabalho remoto (a quem possível) e moral do time. “Paralelamente conduz um plano severo de caixa, em alguns casos baseados em recursos próprios e em outros, com o auxílio de medidas governamentais e/ou instituições privadas. O time de contenção precisa estar mobilizado, direcionado e acompanhando a evolução da crise para tomadas de decisão rápidas e diárias”. Assim que esta primeira organização estabilizar, os gestores devem organizar a segunda etapa: gestão da intervenção. A sugestão é que sejam construídos cenários diferentes, preparando para a retomada, ou seja, minimamente três visões são necessárias para um futuro de curto prazo. Alguns fatores conhecidos direcionaram a priorização da intervenção tais como: falta de dinheiro no mercado, desconfiança de crédito, necessidade de fortalecer vendas, e automatizar/digitalizar processos. Dediquem-se em um Planejamento detalhado. Ressaltamos que a gestão estratégica terá seu rumo corrigido assim que o ambiente, a médio prazo, esteja mais claro. Importante entender que o vento está contrário, mas como na navegação, é possível velejar, desde que se prepare e mude as velas para enfrentar a intempérie. “Ainda, para que todos entendam que o futuro existirá, embora diferente do que conhecemos, comunicamos que o planejamento de três anos de uma empresa será retomado assim que a normalidade voltar a se estabelecer, porém, haverá um elemento novo - “Efeitos da Covid 19” - que será um dado vital de entrada para o que estará acontecendo”.

Análisis empresarial y estudio de la cadena de suministro debido al brote de coronavirus Resumen ejecutivo El propósito de este informe es ayudar a las empresas vinculadas a las regiones afectadas por el nuevo coronavirus y evaluar los posibles impactos en sus negocios y cadenas de suministro, y en la economía en general. Este informe fue desarrollado por el equipo de economistas y expertos en análisis de Dun & bradstreet e incluye datos, ideas y recomendaciones a corto plazo para empresas que buscan mitigar riesgos y la interrupción de sus cadenas de suministro como resultado de este devastador brote. Hallazgos clave Desde el 23 de enero de 2020, el nuevo brote de coronavirus, que comenzó en la provincia de Wuhan, Hubei, un importante centro comercial e industrial de China, se ha extendido rápidamente por la región con el mayor impacto en la provincia afectada inicial, junto con 18 provincias adicionales. Los cierres de negocios en la región impuestos por el Gobierno han impactado severamente la economía china y están afectando a las empresas globales con operaciones o proveedores en la región. Los datos de Dun & Bradstreet indican que las provincias más afectadas representan más del 90% de todos los negocios activos en China ( al rededor de 50,000 negocios son sucursales y filiales de empresas extranjeras). Las provincias de Guangdong, Jiangsu, Zhejiang, Beijing y Shandong representan el 50% del empleo total y el 48% del volumen total de ventas para la economía de China. Al menos 51,000 (163 Fortune 1000) empresas en todo el mundo tienen uno o más proveedores directos o proveedores nivel 1 en la región afectada, y al menos cinco millones de empresas en el mundo (938 de las cuales están listadas en Fortune 1000) tienen uno o más proveedores nivel 2 en la región afectada. Los cinco sectores principales, que representan más del 80% de las empresas dentro de las provincias afectadas, incluyen servicios (personales y comerciales), comercio mayorista, manufactura, venta minorista y servicios financieros. Entre ellos, los sectores de servicios, ventas al por mayor y manufactura representan aproximadamente el 65% de las empresas en la región afectada. Aunque tal vez sea demasiado pronto para definir el impacto exacto que tendrá el brote de coronavirus en los negocios y la economía global, en términos generales, las pandemias anteriores han servido como parámetro para desarrollar una evaluación de las condiciones económicas de la región a corto y mediano plazo que puede usarse para medir el nivel de riesgo y el impacto potencial en sus operaciones. ¿Cómo puede ayudar CIAL Dun & Bradstreet? CIAL Dun & Bradstreet, el líder en información comercial en América Latina, permite a las empresas de todo el mundo mejorar su desempeño empresarial. La nube de datos de Dun & Bradstreet contiene más de 355 millones de entidades comerciales, incluyendo más de 200 millones de negocios activos en todo el mundo. Esto ayuda a impulsar soluciones y ofrecer información que permite a cualquier negocio acelerar sus ingresos, reducir sus costos, mitigar riesgos y mejorar su desempeño. Los datos, análisis y conocimientos profundos de sobre cadenas de suministro que ofrece CIAL Dun & Bradstreet permiten a las empresas evaluar y autenticar proveedores directos y proveedores secundarios, y ayudan a las empresas a comprender mejor sus vínculos corporativos para otrabajar con transparencia obteniendo un conocimiento profundo de los niveles de riesgo que podrían representar sus proveedores. Podemos también ayudar a evaluar y monitorear continuamente a los proveedores e identificar otras alternativas si fuera necesario. Visión general El 30 de enero de 2020, la Organización Mundial de la Salud declaró que el brote de coronavirus de diseminación rápida era una emergencia de salud mundial. Junto con los efectos devastadores en la vida humana, el brote ya está teniendo un impacto local considerable en el empleo, la salud empresarial y las operaciones de la cadena de suministro, con implicaciones crecientes para las operaciones comerciales y las cadenas de suministro a nivel mundial. Gracias a los datos sobre cadenas de suministro y análisis patentado de Dun & Bradstreet, el presente informe proporciona una evaluación exhaustiva del panorama empresarial en las regiones afectadas, incluyendo cómo las relaciones internacionales de las empresas a través de empresas vinculadas entre sí están afectando las cadenas de suministro en todo el mundo. Este informe además analiza los efectos que el brote podría tener sobre la comunidad empresarial regional, las cadenas de suministro internacionales de las que forman parte y la economía a nivel local e internacional. La hipótesis que sostiene el artículo es que una parte importante del empleo y las ventas de China emana de los negocios dentro de la región afectada y tienen vínculos intrincados con la red comercial global. Con el impacto del brote en la economía china, que representa aproximadamente el 20% del Producto Interno Bruto (PIB) global*, el efecto en cascada podría causar un arrastre de aproximadamente un punto porcentual en el crecimiento del PIB mundial si la contención no se logra a más tardar en el verano de 2020. Metodología del análisis Con base en el análisis realizado aplicando la Nube de Datos de Dun & Bradstreet, la empresa se centró en la región más afectada para emitir el presente informe, concentrándose en las 19 provincias que reportaron 100 o más casos confirmados del virus al 5 de febrero de 2020. Dun & Bradstreet además exploró varias subsecciones de sus datos específicos de Hubei, zona cero del brote, y las 18 provincias restantes que conforman la región afectada para obtener una muestra de datos suficientemente representativa que permita obtener una comprensión significativa de la situación en desarrollo. Estos factores incluyeron la distribución de negocios dentro de la región afectada, las ventas anuales, el empleo, la cadena de suministro y las conexiones de vinculación. Con base en las proyecciones de ventas de la nube de datos de Dun & Bradstreet, y extrayendo inferencias de brotes anteriores, el análisis además proporciona una evaluación basada en escenarios de las condiciones económicas proyectadas para la región a corto y mediano plazo. FUENTE: Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) El objetivo final de CIAL Dun & Bradstreet es proporcionar a los negocios actualizaciones comerciales significativas de la situación y equiparlos con información práctica sobre sus vínculos con otras empresas, su cadena de suministro y sus socios comerciales (a nivel local y mundial) que podrían verse afectados por el brote. Esta información le permitirá gestionar sus procesos comerciales, proactiva y reactivamente, para mitigar posibles riesgos futuros. Panorama empresarial Nuestros datos muestran que cerca del 90% de todas las empresas activas en China se encuentran en la región afectada (19 provincias como puede observarse en el Mapa 1). Aproximadamente el 70% de las empresas en la región afectada son microempresas (aquellas con menos de 10 empleados), el 19% son pequeñas empresas (aquellas con menos de 100 empleados) y el resto son empresas más grandes (con 100 o más empleados). Las interrupciones causadas por los cierres forzados por el gobierno a raíz del brote creciente podrían tener implicaciones adversas para estas empresas, en ausencia de medidas específicas que pudieran tomarse para compensar las dificultades económicas como resultado de esta crisis. Las provincias afectadas controlan la mayoría del volumen del empleo y las ventas (casi el 90%) de todas las empresas ubicadas en China. En la gráfica 1 se muestran las cinco provincias con el mayor porcentaje de empleo: Guangdong, Jiangsu, Zhejiang, Beijing y Shandong, que representan el 50% del empleo total y el 48% del volumen total de ventas para la economía de China. La provincia de Hubei, la zona cero del brote de coronavirus, tiene una participación de aproximadamente el 5% de ambas métricas. Dado que una gran parte de la actividad empresarial se concentra en la región afectada, se espera que los efectos de esta emergencia de salud pública tengan consecuencias sin precedentes y se generalicen. Esto podría crear un efecto económico secundario en función de la reducción del crecimiento del PIB real nacional en China en dos o tres puntos porcentuales. Este brote exacerba las dificultades que ha tenido recientemente la economía china con su un ciclo financiero que entra en una fase más difícil después de al menos una década de crédito fácil y mala asignación de capital. Industrias afectadas Como se observa en la gráfica 2, los cinco principales sectores que representan más del 80% de las empresas dentro de las provincias afectadas incluyen los servicios (personales y comerciales), comercio mayorista, manufactura, venta minorista y servicios financieros. Entre ellos, los sectores de servicios, venta al por mayor y manufactura representan aproximadamente el 65% de las empresas en la región afectada. Estas verticales de la industria, por la naturaleza de sus productos y de la estructura comercial internacional de China (como veremos en la siguiente sección), tendrán conexiones comerciales en todo el mundo con posibles afectaciones para la economía global. FUENTE: Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) La región afectada: vinculación entre empresas a nivel internacional Al ser el centro neurálgico de las empresas que representan varios sectores verticales de la industria, no resulta sorprendente que la región afectada tenga vínculos comerciales en todo el mundo. Nuestros datos sobre vinculación corporativa muestran que, aunque la mayoría de las empresas tienen su sede corporativa en China, aproximadamente 49,000 empresas que operan en la región son sucursales o filiales de empresas con sede en otros lugares. Algunos de los países que tienen una mayor dependencia en la región afectada incluyen a Estados Unidos, Japón, Alemania, Reino Unido y Suiza. En la Gráfica 3 se muestran los 10 principales países y regiones. FUENTE: Enlace Legal, Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) Además, hay varias empresas en el otro extremo del espectro cuyas sedes corporativas centrales se encuentran en la región afectada con sucursales y filiales ubicadas en otros países. A pesar del hecho de que la mayoría de estas sucursales están ubicadas en China, estas empresas de origen chino tienen una presencia considerable a nivel mundial con la mayor presencia en países y regiones, incluyendo la RAE de Hong Kong, Estados Unidos, España, Alemania y el Reino Unido. Más de 17,000 sedes corporativas centrales se encuentran en la provincia de la zona cero de Hubei y tal vez hayan tenido interrupciones en los negocios. Las sucursales y filiales ubicadas en los cinco países principales mencionados anteriormente tienen una base total de empleados de al menos un millón de empleados y generan más de $2 billones en ventas. Estas sucursales están vinculadas a la región afectada (como se observa en la Gráfica 4) a través de sus árboles genealógicos y se prevé que disminuyan sus ganancias debido a interrupciones de la operación. FUENTE: Enlace Legal, Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) Además de estar conectados a la región afectada por sus vínculos corporativos, muchas empresas globales dependen del área para alimentar su cadena de suministro. Al menos 51,000 empresas de todo el mundo tienen uno o más proveedores directos o proveedores nivel 1, y al menos cinco millones de empresas de todo el mundo tienen uno o más proveedores nivel 2 en la región afectada. Estas empresas siguen siendo importantes impulsores de los ingresos corporativos y el crecimiento en la economía global. Al menos 163 empresas dentro del grupo anterior, y 938 empresas dentro del segundo grupo son empresas Fortune 1000. Como se observa en la gráfica 5, Dun & Bradstreet descubrió que más del 90% de las empresas con impacto directo en sus cadenas de suministro tienen su sede corporativa en los EE. UU. Otros países con empresas cuyas cadenas de suministro se han visto afectadas incluyen Canadá, el Reino Unido, Rusia y Suecia. FUENTE: Dun & Bradstreet Supply Chain Analytics (2 de febrero de 2020) Las empresas de estas ubicaciones y que operan dentro de estas verticales de la industria probablemente ya estén experimentando interrupciones en sus operaciones. Desde una perspectiva de logística y cadena de suministro, CIAL Dun & Bradstreet puede hacer recomendaciones preliminares sobre proveedores alternativos, por ejemplo, proporcionando a las empresas información práctica para identificar proveedores ubicados en regiones o países no afectados para minimizar las interrupciones. FUENTE: Dun & Bradstreet Supply Chain Analytics (2 de febrero de 2020) La tabla 1 proporciona una vista de los pocos productos principales (por valor de comercio) en la base de datos Comtrade** de la ONU y los posibles países proveedores alternativos para estos productos: FUENTE: UN Comtrade y Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) Potencial impacto económico La incertidumbre persiste a medida que el brote continúa extendiéndose en China, que ha afectado no sólo a la región de Hubai, sino a la economía del país en general y, en última instancia, a la economía mundial. Los mercados mundiales de acciones reaccionaron a la pandemia, indicado por el índice S&P 500, que cayó más de 50 puntos a fines de enero (su punto más bajo desde octubre de 2019) pero desde entonces se ha recuperado. Los mercados de acciones, divisas y bonos de China estuvieron cerrados por un período de tiempo más prolongado, incluso después del periodo vacacional por el Año Nuevo Lunar, y como consecuencia lógica, se hundieron en su primer día de negociación el 4 de febrero de 2020. Para evaluar el posible impacto económico del brote de coronavirus, Dun & Bradstreet estudió el efecto de dos brotes similares: el síndrome respiratorio agudo severo (SARS) y los virus Zika (como se observa en las gráficas 7 y 8). En ambos casos, Dun & Bradstreet comparó los mercados globales y locales, los cuales se miden por los respectivos índices del mercado de valores. FUENTE: Haver Analytics and Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) FUENTE: Haver Analytics and Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) Para el SARS, Dun & Bradstreet comparó el índice Hang Seng (RAE de Hong Kong, la región de origen del brote) con el Dow Jones Global. Históricamente, los índices permanecen correlacionados y disminuyen a un nivel similar durante la línea de tiempo del virus, entre noviembre de 2002 y agosto de 2003. La comparación del impacto del virus Zika se realizó entre el S&P Latin America 40 (debido a la prevalencia del virus en la región) y el Dow Jones Global. Los impactos diferían considerablemente en los dos índices. Si bien el índice Latinoamericano experimentó una caída durante la duración del virus (abril de 2015 a noviembre de 2016), el índice global disminuyó solo un poco y se recuperó poco después. Si bien el impacto económico final del coronavirus es impredecible, las expectativas para el desempeño económico chino también siguen siendo desfavorables en función de su desempeño en los últimos trimestres. La economía china creció 6.1% en 2019, después de caer 6.8% en 2018 y 7% en 2017. Las tensiones comerciales con los Estados Unidos pudieran ser una de las principales causas de la desaceleración. Un acuerdo comercial parcial de “Fase 1” entró en vigencia a fines de 2019 y alivió la incertidumbre para ambos países, pero la mayoría de los aranceles aún se mantienen. Para la evaluación del impacto económico, Dun & Bradstreet dividió la economía general china en: Industrias primarias (por ejemplo, minería, pesca, agricultura) Industrias secundarias (por ejemplo, electricidad, petróleo, metalúrgica, fabricación, construcción) Industrias terciarias (por ejemplo, minorista/mayorista, financiero, inmobiliario, servicios públicos, tecnología de la información) Con esto en mente, la provincia de Hubei se desempeñó mejor que el resto del país en los tres aspectos. Las industrias primarias de Hubei, la más pequeña de las tres, crecieron un 3.2% (en comparación con el 3.1% de China). Las industrias secundarias crecieron un 8% (en comparación con el 5.7% de China) y las industrias terciarias, el sector más grande de las tres, crecieron un 7.8% (en comparación con el 6.9% de China). La región general de Hubei, con su riqueza de negocios y conexiones comerciales internacionales, creció más rápido que el país en general con un 7.5%, aunque el crecimiento de esta región se desaceleró a fines de 2019. Con base en la tendencia observada a fines de 2019, las incertidumbres económicas mundiales actuales, se proyectaba que la economía de Hubei y el resto de China experimentarían una desaceleración del crecimiento. Para simular el patrón de crecimiento en Hubei y en toda China, consideramos dos escenarios: Escenario 1 Contención para el segundo trimestre de 2020: se espera que el brote se contenga dentro de un intervalo de tiempo razonable requerido para inventar una vacuna. Se espera que el contagio nacional e internacional sea bloqueado y se proyecta que la economía china comience su camino hacia mejores condiciones. Escenario 2 Contención retardada más allá del cuarto trimestre de 2020: debido a diversas circunstancias económicas y políticas, la vacuna contra el virus no ha sido inventada para el segundo trimestre de 2020. Se espera que la enfermedad continúe propagándose durante 2020 y se convierta en una preocupación internacional. En ambos escenarios, se espera que la demanda de los consumidores se concentre en los servicios y suministros médicos de emergencia y en las entregas de alimentos dentro de la provincia de Hubei y en toda China a medida que se propague el brote. Se espera que las industrias primarias, que son un pequeño porcentaje de la economía en la región afectada, continúen disminuyendo durante el transcurso del brote, y que se limite sólo a la producción reducida de alimentos. Además, se espera que las industrias secundarias disminuyan debido a la reducción de la demanda de la mayoría de los bienes minoristas y mayoristas. Es de destacar el sector manufacturero, que podría permanecer activo para la producción de suministros médicos, y el sector de la construcción, que podría impulsarse inicialmente con la construcción de instalaciones médicas, clínicas u hospitales. Se espera que las industrias terciarias funcionen dependiendo de unos pocos subsectores. Por ejemplo, la demanda de servicios médicos o servicios de entrega de alimentos continuará. Para una evaluación más amplia del impacto económico, Dun & Bradstreet brindó otro ejemplo del brote de SARS. La gráfica 9 demuestra que el crecimiento real del PIB en Hong Kong comenzó a caer inmediatamente al inicio del brote y cayó aproximadamente cuatro puntos porcentuales en el pico del brote, hasta recuperarse brusca y vigorosamente con la contención. El crecimiento del PIB en China cayó dos puntos porcentuales en el pico y mostró la misma tendencia de recuperación. Se utilizó una proporción similar de la tasa de crecimiento (caída y recuperación) para los escenarios actuales. Estimamos las tasas de crecimiento sectoriales con base en las tasas de crecimiento del PIB en la era del SARS (que se muestra arriba) y mostró la misma tendencia de recuperación. Se utilizó una proporción similar de la tasa de crecimiento (caída y recuperación) para los escenarios actuales. Estimamos las tasas de crecimiento sectoriales con base en las tasas de crecimiento del PIB en la era del SARS que se muestran arriba y las proyecciones de ventas de D&B. FUENTE: Haver Analytics and Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020) Con base en perturbaciones de la demanda de los tres sectores clave, en la tabla 2 se proyectan sus tasas de crecimiento para los escenarios 1 y 2 para 2020. FUENTE: (Tasas de crecimiento real): Oficina Nacional de Estadísticas (China) y Dun & Bradstreet. Nota: Las tasas del 1er al 4to trimestre de 2020 son pronósticos. (5 de febrero de 2020) Finalmente, los escenarios se modelan utilizando las tasas de crecimiento del sector proyectadas (como se observa en la gráfica 10 para Hubei y en la gráfica 11 para China) y las ventas pronosticadas por Dun & Bradstreet. FUENTE: Oficina Nacional de Estadística de China y Dun & Bradstreet FUENTE: Oficina Nacional de Estadística de China y Dun & Bradstreet (5 de febrero de 2020 Escenario 1 El escenario 1 pronostica una caída en la tasa de crecimiento para Hubei y China, ya que se espera que la comunidad internacional se acerque a la contención para el verano de 2020. El crecimiento se desacelera un trimestre más y luego comienza un rápido movimiento hacia los niveles previos al virus, siguiendo el patrón observado después del SARS. Este escenario proyecta una caída máxima de tres puntos porcentuales en el crecimiento del PIB de Hubei y una caída de dos puntos porcentuales en China. También se estima que habrá un pequeño cambio (menos de un punto porcentual) en el crecimiento global en este escenario. Escenario 2 Es el escenario más drástico donde no hay ninguna vacuna a la vista, por lo que es más difícil controlar la propagación internacional del virus. Se espera el aislamiento de China del resto del mundo en este escenario, y se indica que el crecimiento se desplomará como resultado, como fue el caso de la epidemia de SARS. Además, este escenario considera que no hay indicios de una recuperación durante el 2020. En este caso, se espera un máximo de cuatro puntos porcentuales y una caída de tres puntos porcentuales en el crecimiento del PIB real para Hubei y China, respectivamente, lo que resulta en una desaceleración del crecimiento global de aproximadamente un punto porcentual. Sin importar cuál de los escenarios sea más probable, la región de Hubei, China y la economía global están indicadas para observar una reducción en su población empresarial y un crecimiento mediocre en el empleo y los ingresos en el corto plazo. Cuando se logre la contención y la erradicación, los factores dentro de la geografía afectada están destinados a generar actividad económica con los consumidores, con lo que se satisfará la demanda acumulada una vez que las condiciones mejoradas estén en marcha. La suma de los esfuerzos para revitalizar la región volverá a encauzar la economía global para alcanzar un crecimiento sostenido. Conclusión Los datos y análisis de Dun & Bradstreet respaldan la hipótesis inicial de que las cadenas de suministro vinculadas a la región afectada abarcan varias verticales clave de la industria, poniendo en riesgo los procesos comerciales en todo el mundo. El estudio además muestra que, debido a la importancia comercial de la región afectada, se proyecta que el brote de coronavirus cause una desaceleración en la economía local y tenga el potencial de impactar el crecimiento global. Recomendaciones sobre cómo proteger su cadena de suministro El brote de coronavirus continúa expandiéndose a través de China y más allá de sus fronteras. Si bien los impactos finales para las empresas con operaciones comerciales en las regiones afectadas son inciertos, CIAL Dun & Bradstreet recomienda tomar medidas inmediatas para mitigar un mayor riesgo para la cadena de suministro de una empresa: Mejores prácticas a corto plazo Desarrollar un proceso de evaluación basado en el riesgo que ayude a identificar y monitorear continuamente una gama de riesgos que pudieran afectar la productividad de su cadena de suministro. Completar una evaluación de proveedores para asegurarse de que los proveedores de sus proveedores no vayan a sufrir un impacto negativo en su negocio. Monitorear su cadena de suministro. Asegúrese de estar monitoreando los riesgos asociados con sus proveedores de nivel 1 y nivel 2 para garantizar que su empresa tenga una visión completa de la cadena de suministro. Identificar proveedores alternativos en regiones no afectadas del mundo para diversificar la cadena de suministro y limitar las dependencias de cualquier proveedor de la región geográfica. Mejores prácticas a largo plazo Desarrollar políticas y planes de contingencia para su cadena de suministro. Identificar proveedores geográficamente diversos como alternativa en caso de emergencia. Una empresa también debe considerar el suministro dual de componentes críticos dentro de su cadena de suministro. Evaluar y revisar periódicamente su estrategia para tener en cuenta el crecimiento organizacional y el cambio ambiental.

Em nosso último texto, antecipamos que iríamos abordar a utilização do Lean na área de vendas, para isso é fundamental iniciarmos tal assunto com o propósito inicial da aplicação da cultura Lean, que é a redução de desperdícios, ou na língua nativa da filosofia, “muda” (em japonês). Lembrando sempre que tudo aquilo que não gera valor ao cliente deve ser considerado como um desperdício. Atualmente, esses desperdícios estão divididos em 8 grupos: Inventário, Retrabalhos ou Defeitos, Excesso de Processamento, Conhecimento (ou não utilização dele), Superprodução, Movimentação, Transporte e Tempo de Espera.  As nomenclaturas podem variar por conta da tradução, mas seus conceitos são padrões e reconhecidos internacionalmente. No processo de “aprender a visualizar os desperdícios”, vamos relacionar os típicos desperdícios mencionados com as atividades ou práticas rotineiras na área de vendas. O ponto inicial é entender o conceito, e posteriormente a exemplificação de como ele aparece em nossas rotinas comerciais. Iniciamos a nossa trajetória de aprendizado pelo entendimento “Defeito ou Retrabalho”. No nosso ponto de vista este pode ser o maior de todos os desperdícios na área de vendas. Nossa avaliação é que esse desperdício pode ser o mal inicial de qualquer organização que não está estruturada em combatê-los, ou seja, permite que os desperdícios comecem nas primeiras interações do potencial cliente com a empresa. Vamos a um exemplo clássico desse tipo de problema: Como sabem, atualmente prestamos consultoria em determinadas empresas nas quais iniciamos sempre a avaliação por onde tradicionalmente nasce a primeira “puxada” do cliente: a solicitação de cotação, de preços ou ainda um orçamento do produto ou serviço oferecido. Pode ocorrer variações em alguns processos, porém com o mesmo formato. Nosso cliente está ansioso por ter sua experiência de coleta de preços e condições comerciais satisfeitas. Para isso entra em contato com a empresa, onde, invariavelmente, encontra a falta de um processo padrão e também a falta de um fluxo de informações estruturado. Não é questionado rápida e assertivamente sobre a sua necessidade e quais informações são necessárias e fundamentais para ser atendido prontamente. Após esse primeiro contato com o cliente inicia-se um processo longo, com participação de diversas pessoas ou áreas para cumprir o objetivo de retornar ao comprador com a informação solicitada. Entretanto, de maneira quase que rotineira, a primeira informação enviada ao cliente está incompleta, inconsistente ou divergente da expectativa. A partir desse momento, começa-se todo um processo de retrabalho que nem o comprador, nem a empresa tem considerado em seus custos ou em seu nível de satisfação. Além disso, obviamente o índice de fechamento de negócios não evolui conforme o esperado. Está última situação é muito importante e retornaremos a esse tema em outro momento. Para resolver o desperdício relacionado ao retrabalho ou defeito, as ferramentas de mapeamento de fluxo de valor, padronização de processo e gestão à vista são fundamentais para a correção e melhoria dos resultados. Em nossos próximos textos, seguiremos dividindo com vocês outras experiências para a identificação de desperdícios em sua área de vendas. Fabiano Souza é Consultor e Sócio da Trajetória Consultoria.

Entrevista na Rede CBN Fabiano Souza, Diretor da Trajetória Consultoria, participou de uma entrevista na rede CBN. O tema abordado foi sobre o impacto do Coronavírus nos negócios das indústrias brasileiras. O impacto da pandemia de Coronavírus pode ocasionar economicamente perdas para o mercado, mas ao mesmo tempo oportunidades de mudanças de estratégias. Diversas empresas passam a ter oportunidades para parcerias alternativas em vários países e o Brasil pode oferecer produtos em substituição ou complemento por conta das indústrias chinesas não terem mais demanda. Fabiano Souza, estrategista em Administração de empresas da Trajetória Consultoria, afirma que quando acontece algum tipo de volatilidade, é o momento de buscar por alternativas, e se há fragilidade neste momento em abastecimento de produtos manufaturados pelas indústrias chinesas, sem dúvida vai existir oportunidades para indústrias brasileiras. O Brasil tem um bom relacionamento com a China, até mesmo por conta do Fórum Brasil-China, e com essa parceria foi possível obter informações relevantes: em média 60% das indústrias de manufaturas chinesas estão inoperantes ou com funcionamento parcial, dessa forma, 40% ainda estão operando, mas com dificuldades de operação. Gradativamente, tudo está voltando ao normal, mas ainda vai levar tempo até que retorne a como era antes. A economia do Brasil vai começar a entrar em declínio. Com representação numérica, um movimento de contêineres da china era de 50 mil e caiu para 2 mil. Dados recentes apontam que mais de 40% dos negócios no mês de janeiro pararam e não existem dados comprovados para o mês de fevereiro. O Brasil ainda não sente esse impacto pois como forma de proteção as importações normalmente são feitas para durarem em média de 4 meses. Mas a chegada da reposição desses produtos vai acabar impactando nas indústrias brasileiras. A exportação de produtos brasileiros para china é irrelevante pois possui mais perda do que ganho, pois mesmo que o agronegócio brasileiro tenha a China como um cliente em potencial, foi estimado pela FGV que por conta do coronavírus, deve-se perder entre 15% a 20% com a exportação Brasil-China, portanto, o mais correto seria observar os mercados aonde a China abastece e que vai ter dificuldade de exportação para que as indústrias brasileiras procurem exportar para essas empresas. O mercado americano já tem apresentado oportunidades, pois devido a falta de abastecimento, foi viável buscar fornecedores alternativos. A epidemia deixa uma reflexão: a concentração de abastecimento em apenas um país pode ser problemático. Os estoques dos Estados Unidos começam a cair por conta do não abastecimento chinês, então é possível observar uma demanda de produtos manufaturados, cotações acontecendo e a perspectiva é bastante saudável para indústria brasileira.

Como aumentar as vendas? Como melhorar os resultados da minha empresa? Como posso trazer alguma inovação ao processo comercial? Sempre que pensamos na palavra “Lean” relacionamos o conceito à manufatura. Obviamente, não é por acaso que a trajetória dessa cultura iniciou e demonstrou seus ganhos efetivos no chão de fábrica. Porém, em momento algum as possibilidades e alternativas de ganhos são reféns da produção ou restritas às indústrias. Temos assistido o avanço e a aplicação dessa filosofia em momentos e atividades que anteriormente seriam inimagináveis para aqueles que nunca se aprofundaram no conceito. Atualmente, eventos prestigiados mundialmente como o Lean Digital Summit – no ramo da tecnologia – e outros relacionados ao mundo das start ups têm sua solidez reconhecida pelo embasamento no Lean. Há alguns anos, livros como a “A Start up Enxuta (Lean Start up)” de Eric Ries, que discorre sobre a utilização em novos negócios ou como guias de processo de disrupção têm baseado sua argumentação no sistema concebido por Taiichi Ohno, idealizador e maior exemplo de aplicação do Lean na Toyota. Outra particularidade recorrente que precisa ser lembrada é a de que o Lean não está relacionado unicamente à redução de custos, mas a um conceito mais amplo de criação de valor sobre a percepção do cliente. Em resumo, tudo que se busca com a aplicação dessa cultura é o atendimento às necessidades do cliente, ou seja, o fim prioritário de qualquer organização bem-sucedida. Nossa consultoria baseia suas práticas na criação de valor ao cliente, sendo que nossa Trajetória sempre se inicia com uma avaliação detalhada dos valores de nosso cliente e o nível de serviço que precisa entregar aos seus demandantes. Dessa maneira, invariavelmente, o ponto de contato entre o mercado e a empresa está na área comercial que precisa estar focada na necessidade, velocidade e satisfação desses clientes. Propomos sempre uma abordagem no sentido de todos os processos comerciais estejam integrados e administrados em fluxo, sem desperdícios e com alinhamento estratégico, devendo ser geridos por gestão visual. A área comercial precisa estar alinhada na criação de valor, na redução de esforços para obtenção e manutenção para que esse cliente possa ser contatado, atendido e satisfeito de forma padronizada e consistente. Traremos neste espaço a aplicação dos conceitos Lean à área comercial afim de despertar seu entendimento e iniciar sua trajetória de valorização ao seu cliente. Fabiano Souza é consultor e sócio da Trajetória Consultoria

A procura por medições de desempenho gerenciáveis e montando um sistema adequado ao seu negócio. Neste texto, apresentaremos o conceito de sistemas de medição de desempenho para as empresas. Em nossos trabalhos, é recorrente identificarmos problemas nos modelos adotados, como por exemplo sistemas mal concebidos que geram relatórios disfuncionais, impactando negativamente na tomada de decisões e tornando o seu acompanhamento ainda mais complicado. Porém, o desejo de mensurar ainda persiste. Articular objetivos estratégicos com ações operacionais constantemente desafia os gestores de negócio. Ultimamente esta condição tem sido agravada por um excesso de alternativas ou possibilidades de se estabelecer metas e controles. Sempre defendemos que a adoção de novas práticas deve ser avaliada com cautela. Business Inteligence, CRM, Big Data, OKR entre outras ferramentas devem ser avaliadas e principalmente implantadas com o devido planejamento. Não há dúvidas que a digitalização e o crescimento exponencial de dados disponíveis prometem maior acesso a informações, o que é um bom caminho. No entanto, surgem desafios na aplicação dessas novas abordagens. Hoje, muitas empresas estão sobrecarregadas de dados e não colocam estes para trabalhar adequadamente para que se gerencie as suas ações e melhore as decisões, e por consequência, não conseguem converter esses dados em vantagem competitiva. A primeira geração de mapas de medição de desempenho focou no descolamento das metodologias tradicionais de contabilidade, embora importante para análises financeiras das empresas e principalmente por facilitar um efeito comparativo de desempenho de um setor ou de um grupo de empresas, os dados abundantes viabilizados por esse metodologia não possibilitavam um foco na gestão. A constatação de que a extensa utilização analítica foi fundamentalmente falha e que tinham perdido sua relevância foi apontada pelos clássicos estudos de Kaplan e Norton na sua proposta do Balanced Score Card ou simplesmente BSC ,nos anos 1990. De uma maneira simplificada, para estes autores, esses indicadores financeiros clássicos como índices de liquidez, lucratividade e rentabilidade não eram suficientes porque eles foram desenvolvidos para uma época em que as empresas agregavam valor através do trabalho gerado, sem considerar a tecnologia e a própria aplicação do conhecimento. Como avaliar o desempenho adequadamente de um negócio se a curva de aprendizagem, a satisfação e reconhecimentos dos clientes ou ainda a própria satisfação dos colaboradores não estava sendo “medida”? Por esses questionamentos, a metodologia do BSC, estruturalmente, organiza essas medições em quatro grandes perspectivas, assim possibilitando um quadro de acompanhamento de resultados mais abrangente. Teremos a oportunidade de explicar cada perspectiva e seus insights em novas publicações, continuem nos acompanhando! Embora fosse um desenvolvimento valioso, principalmente por trazer elementos intangíveis para um sistema de medição de desempenho em complemento aos indicadores financeiros, essa primeira abordagem trouxe oportunidades de melhoria. Por se basear excessivamente em controles estatísticos, com dados selecionados em formatos de telas e relatórios visualizados por meio de softwares gerenciais, esse modelo falhou e ainda vem falhando em ilustrar adequadamente as ligações ou relações entre os critérios escolhidos para se medir o desempenho, seja entre a mesma perspectiva ou ainda relacionando-as, o que é ainda mais complexo, além de ser muito abrangente e ,em alguns casos, dispersivo. São diversos exemplos que o nosso trabalho vem se deparando, onde é exposto uma série de indicadores de todas as áreas operacionais da empresa no “azul” e os resultados abrangentes do negócio, no seu conjunto, no “vermelho”. Isso medido através de nosso diagnóstico de diversas maneiras, como por exemplo baixa capacidade de investimento, perda de market share, perda ou dificuldade para reter bons colaboradores e insatisfação dos acionistas pelo baixo retorno do investimento. Por essa linha, os sistemas de medição de uma chamada “segunda geração” abordam esse problema usando mapas de estratégia para levar em conta a natureza dinâmica do desempenho e os processos de transformação que vinculam objetivos e meios (recursos). Nessa evolução, o novo mapa de indicadores carrega da mesma forma as informações trazidas pela proposta abrangente do BSC, porém com uma importante relação de causa e efeito. Onde, o direcionamento estratégico e, por consequência, as metas estratégicas, são estabelecidos previamente como um objetivo (outcome), e posteriormente são vinculados os indicadores operacionais (drivers ou direcionadores). Estes últimos indicadores são reconhecidos como indicadores do tipo “construtor”, “de plantação”, “de meio”, “de esforço”, “direcionador”, “item de verificação”, “de causa” e são caracterizados pela possibilidade de serem gerenciados pela cobrança, já que consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador maior. Um dos esforços nesta construção é estabelecer métricas para os direcionadores que quantificam uma tendência, uma dinâmica ou uma característica, e assim explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar novas descobertas e, de certa forma, projetar resultados futuros. Não há dúvidas que também, por critérios objetivos, se consegue concentrar os fatores ou causas mais importantes que devem ser gerenciados e também atribuir métricas e desempenho compatíveis com tamanhos desafios, porém o ponto de partida é alinhar primeiramente os objetivos estratégicos. FONTE: Trajetória Consultoria A lógica aqui adotada é que se o objetivo (fim) for inadequado ou mal avaliado, significa que os esforços direcionadores serão também estruturados de maneira equivocada. Portanto, grande parte das falhas identificadas na consolidação de uma estratégia de negócios está na elaboração de modelos de mensuração. Onde os objetivos estabelecidos não são claros ou ainda robustos suficientes para sustentar uma articulação de atividades operacionais, uma aparente e simples definição de propósitos ou foco no que é relevante! Na prática, identificamos que estas escolhas não são tão simples assim. A definição dos objetivos estratégicos colide com diferenças temporais e campo de visão limitado para se estabelecer um objetivo estratégico de “chegada”. Outro ponto a ser considerado é a disciplina para se manter o foco em todos os níveis de medição. É comum a mudança de direcionamentos causadas por eventos não previstos ou ainda a dispersão por não se estipular causas relacionadas, tornando insustentável a gestão do negócio. Essas duas situações desafiam as próximas melhorias dos sistemas de medição de desempenho. O modelo acima que entendemos que possa ser utilizado por empresas de tamanhos diferentes, está baseado na filosofia LEAN, que procura unir a estratégia às ações de construção alinhadas a vida rotineira dos departamentos da empresa, procurando desmistificar a grande distância existente entre estratégia e a vida cotidiana que gera constância de resultados diários. Para tanto, normalmente recomendamos que a empresa procure estabelecer metas orientadas a atingir seu norte verdadeiro (Hoshin) sempre expressas de forma numérica em SQDCCI ( safety , quality, delivery, cost, cash and innovation). A partir destes direcionadores, pode-se alinhar metas estratégicas a metas táticas de cada departamento, a fim de garantir o resultado atual e criar bases de transformação ou sustentação necessários. A partir do momento que todos estão alinhados com os objetivos em sessões breves de alinhamento entre as áreas, também conhecido como Catchball, conseguiremos que não existam objetivos conflitantes entre áreas. Também importante que pelo menos 2 reflexões (Hansei) anuais sejam realizadas, isso permite que todos possam rever o andamento, eficácia e, eventualmente, reconhecer ações ou metas que não tenham a possibilidade de ser alcançadas. Novos sistemas de medição da terceira geração vêm se baseando nesses desenvolvimentos e buscarão vincular explicitamente as dimensões não financeiras e intangíveis do desempenho dos negócios à geração de fluxo de caixa livre, ou como descrevemos em nosso alinhamento estratégico, posicionamento do negócio orientado à proposta de valor!

Evento de capacitação com presença de Alessio Alionco CEO/fundador. A Trajetória Consultoria participou nos dias 29 e 30 de janeiro do Programa de Capacitação e Certificação de Parceiros na sede da Pipefy, empresa especializada em automação de processos, sediada em Curitiba/PR, juntamente com consultores dos mais variados segmentos de atuação do Brasil. A Pipefy fechou o ano de 2019 com mais de 400 parceiros de 20 países e desenvolveu em torno de 2.000 leads em parcerias, a projeção para 2020 é dobro deste resultado. Foram dois dias intensos com conteúdo variado, contando com palestrantes de diversas áreas da empresa conduzindo dinâmicas e trabalhos em equipe com modelagem de pipes (processos). A startup promove com frequência este tipo de workshop e webinars (seminários online), com o objetivo de capacitar seus parceiros com técnicas de avaliação empresarial e implantação de processos. Nós consultores da Trajetória atuamos juntamente aos nossos clientes de forma a desenvolver processos menos burocráticos e com maior agregação de valor. Para isso, propomos uma gestão mais inteligente, tendo a solução da Pipefy como uma ferramenta eficaz para tomada de decisão dos gestores. Permitindo assim que estes controlem, organizem e otimizem suas tarefas e consequentemente alcancem melhores resultados. Desenvolvemos uma metodologia exclusiva para análise de maturidade os processos e aplicação de melhorias necessárias, contando também com ferramentas da própria Pipefy para concretização do projeto. Conforme demonstrado nas informações abaixo: Metodologia Trajetória Consultoria Análise de carências Avaliação das dores do cliente e desvios processos; Exemplificação de fluxo no Pipefy; Levantamento de integrações externas possíveis; Definição de fluxos, licenças e categoria necessárias. Mapeamento de Processos Mapeamento de processos com ferramentas Gestão Lean; Kick-off Projeto Trajetória; Elaboração conjunta de estrutura para modelagem dos pipes. Implantação Pipefy Construção Plano de Sucesso; Modelação plataforma com boas práticas de mercado e necessidade do cliente; Treinamento colaboradores; Auditoria e Suporte na utilização da ferramenta com aplicação de PDCA. Você também deseja contar com essas inovações em sua empresa com baixo investimento e rapidez no projeto? Conte com a Trajetória Consultoria para a implementação do Pipefy e tenha mais eficiência e produtividade nos processos da sua empresa. Solicite aqui uma apresentação de demonstração com um de nossos consultores!

Entrevista na Rede AERP de notícias Fabiano Souza, Diretor da Trajetória Consultoria e especialista em gestão Lean, participou de uma entrevista na rede AERP de notícias, conduzida pelo jornalista Deividi Lira. O tema abordado foi sobre o método de gestão Lean nas Indústrias e como a aplicação do mesmo pode contribuir para o aumento dos resultados nas empresas. Uma pesquisa realizada em 2017 pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial, informou que a indústria brasileira é a terceira que mais recuou no mundo nas últimas 5 décadas, também divulgou que o Brasil ficou atrás de regiões como Austrália e Reino Unido. Fabiano Souza, afirma que o Brasil é caracterizado pela falta de gestão nas empresas, sendo que tudo teve início nas primeiras indústrias que trabalhavam por demanda. Independente das dificuldades que uma empresa tenha somente uma boa gestão pode garantir o sucesso. Para vencer essas dificuldades e melhorar os processos é necessário a aplicação da filosofia Lean. A gestão Lean trabalha com a eliminação de desperdício e observa erros como oportunidades de melhoria, obtendo ganho de competitividade. Chegou no Brasil na década de 1998, porém de uma forma distorcida e não aprofundada, pois as empresas utilizavam esse método de gestão somente para manufatura e não para empresa como um todo, é nessa hora que iniciam-se as falhas, pois a falta de comunicação interna entre os setores pode ocasionar o fracasso de seu modelo de negócio. O Brasil está aceitando o Lean, mas é necessário melhorar. Empresas de pequeno porte/médio porte tem dificuldades de aplicar a filosofia, muitas por medo de correr riscos, porém não se dão conta que o risco é maior ainda caso seus processos não estejam bem alinhados, podendo ocasionar falhas graves. A maioria das empresas tem objetivos e sabem aonde querem chegar, mas precisam alinhar os processos para alcançar o que almejaram. A filosofia Lean pode ser uma ótima alavancagem, principalmente para pequenas e médias empresas, sendo um bom plano de gestão. A Trajetória Consultoria aplica a metodologia Lean e suas ferramentas em todas as etapas de seus atendimentos aos clientes, além disso pode ajudar sua empresa a ter uma Gestão mais ágil e eficiente.