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POR QUE AS ESTRATÉGIAS FALHAM?

Atualizado: Jul 17


A procura por medições de desempenho gerenciáveis e

montando um sistema adequado ao seu negócio.


Neste texto, apresentaremos o conceito de sistemas de medição de desempenho para as empresas. Em nossos trabalhos, é recorrente identificarmos problemas nos modelos adotados, como por exemplo sistemas mal concebidos que geram relatórios disfuncionais, impactando negativamente na tomada de decisões e tornando o seu acompanhamento ainda mais complicado. Porém, o desejo de mensurar ainda persiste.


Articular objetivos estratégicos com ações operacionais constantemente desafia os gestores de negócio. Ultimamente esta condição tem sido agravada por um excesso de alternativas ou possibilidades de se estabelecer metas e controles. Sempre defendemos que a adoção de novas práticas deve ser avaliada com cautela. Business Inteligence, CRM, Big Data, OKR entre outras ferramentas devem ser avaliadas e principalmente implantadas com o devido planejamento. Não há dúvidas que a digitalização e o crescimento exponencial de dados disponíveis prometem maior acesso a informações, o que é um bom caminho. No entanto, surgem desafios na aplicação dessas novas abordagens. Hoje, muitas empresas estão sobrecarregadas de dados e não colocam estes para trabalhar adequadamente para que se gerencie as suas ações e melhore as decisões, e por consequência, não conseguem converter esses dados em vantagem competitiva.



A primeira geração de mapas de medição de desempenho focou no descolamento das metodologias tradicionais de contabilidade, embora importante para análises financeiras das empresas e principalmente por facilitar um efeito comparativo de desempenho de um setor ou de um grupo de empresas, os dados abundantes viabilizados por esse metodologia não possibilitavam um foco na gestão. A constatação de que a extensa utilização analítica foi fundamentalmente falha e que tinham perdido sua relevância foi apontada pelos clássicos estudos de Kaplan e Norton na sua proposta do Balanced Score Card ou simplesmente BSC ,nos anos 1990. De uma maneira simplificada, para estes autores, esses indicadores financeiros clássicos como índices de liquidez, lucratividade e rentabilidade não eram suficientes porque eles foram desenvolvidos para uma época em que as empresas agregavam valor através do trabalho gerado, sem considerar a tecnologia e a própria aplicação do conhecimento. Como avaliar o desempenho adequadamente de um negócio se a curva de aprendizagem, a satisfação e reconhecimentos dos clientes ou ainda a própria satisfação dos colaboradores não estava sendo “medida”? Por esses questionamentos, a metodologia do BSC, estruturalmente, organiza essas medições em quatro grandes perspectivas, assim possibilitando um quadro de acompanhamento de resultados mais abrangente. Teremos a oportunidade de explicar cada perspectiva e seus insights em novas publicações, continuem nos acompanhando!


Embora fosse um desenvolvimento valioso, principalmente por trazer elementos intangíveis para um sistema de medição de desempenho em complemento aos indicadores financeiros, essa primeira abordagem trouxe oportunidades de melhoria. Por se basear excessivamente em controles estatísticos, com dados selecionados em formatos de telas e relatórios visualizados por meio de softwares gerenciais, esse modelo falhou e ainda vem falhando em ilustrar adequadamente as ligações ou relações entre os critérios escolhidos para se medir o desempenho, seja entre a mesma perspectiva ou ainda relacionando-as, o que é ainda mais complexo, além de ser muito abrangente e ,em alguns casos, dispersivo. São diversos exemplos que o nosso trabalho vem se deparando, onde é exposto uma série de indicadores de todas as áreas operacionais da empresa no “azul” e os resultados abrangentes do negócio, no seu conjunto, no “vermelho”. Isso medido através de nosso diagnóstico de diversas maneiras, como por exemplo baixa capacidade de investimento, perda de market share, perda ou dificuldade para reter bons colaboradores e insatisfação dos acionistas pelo baixo retorno do investimento.


Por essa linha, os sistemas de medição de uma chamada “segunda geração” abordam esse problema usando mapas de estratégia para levar em conta a natureza dinâmica do desempenho e os processos de transformação que vinculam objetivos e meios (recursos). Nessa evolução, o novo mapa de indicadores carrega da mesma forma as informações trazidas pela proposta abrangente do BSC, porém com uma importante relação de causa e efeito. Onde, o direcionamento estratégico e, por consequência, as metas estratégicas, são estabelecidos previamente como um objetivo (outcome), e posteriormente são vinculados os indicadores operacionais (drivers ou direcionadores). Estes últimos indicadores são reconhecidos como indicadores do tipo “construtor”, “de plantação”, “de meio”, “de esforço”, “direcionador”, “item de verificação”, “de causa” e são caracterizados pela possibilidade de serem gerenciados pela cobrança, já que consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador maior.


Um dos esforços nesta construção é estabelecer métricas para os direcionadores que quantificam uma tendência, uma dinâmica ou uma característica, e assim explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar novas descobertas e, de certa forma, projetar resultados futuros. Não há dúvidas que também, por critérios objetivos, se consegue concentrar os fatores ou causas mais importantes que devem ser gerenciados e também atribuir métricas e desempenho compatíveis com tamanhos desafios, porém o ponto de partida é alinhar primeiramente os objetivos estratégicos.


Modelo de Mapa de Indicadores

FONTE: Trajetória Consultoria


A lógica aqui adotada é que se o objetivo (fim) for inadequado ou mal avaliado, significa que os esforços direcionadores serão também estruturados de maneira equivocada. Portanto, grande parte das falhas identificadas na consolidação de uma estratégia de negócios está na elaboração de modelos de mensuração. Onde os objetivos estabelecidos não são claros ou ainda robustos suficientes para sustentar uma articulação de atividades operacionais, uma aparente e simples definição de propósitos ou foco no que é relevante!


Na prática, identificamos que estas escolhas não são tão simples assim. A definição dos objetivos estratégicos colide com diferenças temporais e campo de visão limitado para se estabelecer um objetivo estratégico de “chegada”. Outro ponto a ser considerado é a disciplina para se manter o foco em todos os níveis de medição. É comum a mudança de direcionamentos causadas por eventos não previstos ou ainda a dispersão por não se estipular causas relacionadas, tornando insustentável a gestão do negócio. Essas duas situações desafiam as próximas melhorias dos sistemas de medição de desempenho.


O modelo acima que entendemos que possa ser utilizado por empresas de tamanhos diferentes, está baseado na filosofia LEAN, que procura unir a estratégia às ações de construção alinhadas a vida rotineira dos departamentos da empresa, procurando desmistificar a grande distância existente entre estratégia e a vida cotidiana que gera constância de resultados diários. Para tanto, normalmente recomendamos que a empresa procure estabelecer metas orientadas a atingir seu norte verdadeiro (Hoshin) sempre expressas de forma numérica em SQDCCI ( safety , quality, delivery, cost, cash and innovation). A partir destes direcionadores, pode-se alinhar metas estratégicas a metas táticas de cada departamento, a fim de garantir o resultado atual e criar bases de transformação ou sustentação necessários.


A partir do momento que todos estão alinhados com os objetivos em sessões breves de alinhamento entre as áreas, também conhecido como Catchball, conseguiremos que não existam objetivos conflitantes entre áreas. Também importante que pelo menos 2 reflexões (Hansei) anuais sejam realizadas, isso permite que todos possam rever o andamento, eficácia e, eventualmente, reconhecer ações ou metas que não tenham a possibilidade de ser alcançadas.


Novos sistemas de medição da terceira geração vêm se baseando nesses desenvolvimentos e buscarão vincular explicitamente as dimensões não financeiras e intangíveis do desempenho dos negócios à geração de fluxo de caixa livre, ou como descrevemos em nosso alinhamento estratégico, posicionamento do negócio orientado à proposta de valor!

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