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HOSHIN KANRI - DESDOBRANDO A ESTRATÉGIA EM SUA ORGANIZAÇÃO

Atualizado: Jan 24

Policy Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin

Kanri, Desdobramento da Estratégia ou Desdobramento de

Metas, o que há em comum entre estas palavras?

Apesar de escritas de formas tão diferentes e, em suas respectivas

culturas, significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a

dificuldade de serem colocadas em prática de forma sistêmica e

consistente.


Não há dúvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial

naquelas que prezam o planejamento consistente, a execução que

cumpre os prazos acordados, o controle sistêmico e a

padronização das boas práticas como conduta de gestão, o

sucesso da aplicação dos conceitos do Hoshin Kanri é mais

freqüente.


Mas afinal, o que o simbolismo japonês esconde por detrás destas

duas palavras: Ho –direção, shin – agulha, Kan – controle, ri –

lógica/razão. Apesar de um significado simples, poucas são as

organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido

claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, servindo

de guia para cada uma das ações estratégicas da empresa.


Além disto, falta por vezes a sistemática de controle do desdobramento

da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os resultados.


Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes

que a chamada “casa Hoshin” esteja construída de forma

consistente e lógica. Como desdobrar a estratégia se a empresa

não sabe para onde vai?


Assim alguns pré-requisitos são fundamentais para garantir o

sucesso do processo de desdobramento da estratégia, e os

mesmos garantem a solides da casa Hoshin:


A estrutura da casa Hoshin


                        

1. Qual nosso Hoshin ou Visão – será o guia para a

organização. A cada ação deve-se perguntar se a mesma esta

alinhada com a visão de futuro da organização. Ela representa

o norte verdadeiro da bussola.


2. Qual a nossa Missão – e a razão de ser da empresa. Deve

externar a todos quais os objetivos voltados a resultados,

funcionários, comunidade, clientes e colaboradores.


3. Quais são nossos valores – eles guiarão cada uma das

ações. Não basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas e

sim fundamental, que sejam realmente praticados por todos

os níveis da organização. 


4. Como vamos gerir nossos processos – quais os sistemas

de gestão que serão praticados. Teremos os conceitos

do Lean como base de nosso sistema de gestão?


Estes quatro pontos darão a sustentação para a aplicação de um

processo de desdobramento da estratégia estruturado com maiores

chances de ser bem sucedido.

Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico

de Hoshin Kanri. Outros pontos devem ser tomados em

consideração para que o processo possa ser conduzido e tenha

sustentabilidade.


Todos os processos nas organizações são geridos por pessoas, e

não raramente nos esquecemos de perguntar se o perfil dos

colaboradores é o mais adequado. O papel da liderança é

elemento fundamental no processo de desdobramento da

estratégia e na busca de resultados através de metas alinhadas ao

norte verdadeiro.


Assim, líderes maduros para a função, formadores de opinião, com

foco em resultados, trabalhando em equipe e que tenham prazer

em estar no gemba são aqueles que devemos escolher. Em outras

palavras, devemos buscar e formar os chamados gestores lean.


Estes gestores são aqueles que estão abertos a enxergar com os

olhos de outras pessoas, que sabem fazer perguntas e que,

portanto, optam por perguntar a seus colaboradores o que eles

acham a respeito de um problema, ao invés de simplesmente

dizerem “façam assim”.


O processo de Hoshin Kanri é por principio democrático. Ele torna

comum as informações, desde a alta gestão até o gemba, e todos

sem exceção, devem entender a mensagem bem como de que

forma podem colaborar para alcançar as metas definidas.


Para que as informações sejam divulgadas e geridas, um sistema

adequado de gestão visual deve ser definido e implementado. Ele

levará, com um linguajar adequado, as mensagens, as metas e os

resultados alcançados a cada nível da organização, será a

ferramenta que permitirá o acompanhamento dos resultados

no gemba, além de permitir um trabalho em time sempre com

informações reais e atualizadas.


O processo de gestão visual deve tomar em conta algumas

características básicas: linguajar adequado a cada nível da

organização, visualização padronizada, em local de fácil acesso em

formato agradável de leitura. Da gestão visual devem constar

apenas as informações mais importantes, sempre atualizadas nas

datas acordadas devendo as mesmas serem geridas com uma

metodologia padrão de análise e solução de problemas.


Como garantia deste método padrão, tenham o PDCA e a

metodologia A3 como ferramentas de trabalho. Evitem a falta de

disciplina característica de várias culturas, onde o PDCA que se

constitui em um pequeno P, um D rápido demais, um C tendendo a

zero e um A que não divulga e nem estabelece as boas práticas

como novo padrão. Muitos processos de Hoshin Kanri bem

estruturados morrem por falta de ações consistentes e focadas que

ataquem as verdadeiras causas raízes dos problemas.


Além de um PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os

projetos mais importantes garantirá que o foco não seja perdido,

que o caminho entre a situação atual e a futura seja de

conhecimento de todos, bem como que as principais ações sejam

discutidas e que métricas adequadas sejam acompanhadas para

checar o rumo.


Por último, não podemos nos esquecer que a sistemática de

desdobramento de metas é um processo dinâmico, sujeito não

somente a variáveis que estão sob nosso controle, mas também a

muitas que estão parcialmente ou totalmente fora de nosso

comando. Desta forma, devemos encará-lo como um grande PDCA

com etapas a serem cumpridas de forma lógica, e que, portanto

trata-se de um processo de melhoria contínua.  


Cumpridos os pré-requisitos apresentados acima, podemos sugerir

uma lógica disciplinada como alternativa para um processo

consistente de desdobramento da estratégia:


1. Input estratégico – garanta que as metas estratégicas sejam

discutidas pela alta gestão e que desçam para o restante da

organização após exaustivas e democráticas discussões.


2. Harmonize as metas estratégicas – garanta antes das

próximas etapas que os grandes conflitos de interesse foram

resolvidos.


3. Desdobre verticalmente – através de um processo

democrático em que a alta gestão deve estar aberta a

sugestões e modificações vindas do gemba, desdobre as

metas verticalmente dentro da empresa.


4. Desdobre horizontalmente – neste processo mais complicado

que o vertical já que  os conflitos entre áreas se manifestam,

cuide para que a gestão esteja preparada para administrar e

resolver os mesmos.


5. Coordene e sincronize – os procedimentos três e quatro

exigirão que uma revisão geral seja realizada com vistas a

garantir que o norte verdadeiro está sendo seguido.


6. Garanta a qualidade das metas – elas devem ser SMART

(específicas, mensuráveis, alcançáveis, realizáveis e

tangíveis)


7. Operacionalize e acompanhe – através de um sistema de

gestão visual adequado e do uso do PDCA e metodologia A3

acompanhe as ações voltadas a atingir as metas negociadas.


8. Visualize – mantenha informações sempre atualizadas e

disponíveis. Percorra os quadros de gestão no gemba com

freqüência, faça perguntas, elogie e divulgue as boas práticas.


9. Realize revisões gerenciais – a alta gestão deve com

freqüência previamente acordada, revisar os principais

processos.


10. Reflita a respeito do processo – novamente lembro tratar-

se de um processo dinâmico. A melhoria contínua deve

sempre ser lembrada como instrumento que lança novos

desafios.


11. Coordenação de mudanças – estejam atentos as

mudanças de cenário internas e externas. Rediscuta metas e

objetivos ajustando-os a novas situações.


Reflexão final 


O processo de Hoshin Kanri é na sua essência uma metodologia

simples e de fácil entendimento. Falta, todavia, a muitos gestores

de empresas a disciplina necessária para que o “ritual” de

implantação e execução seja cumprido na sua totalidade.


A tendência que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento

em detrimento da execução, a baixa disciplina no controle, a falta

de uma metodologia padrão de analise e solução de problemas e o

“conforto” de alguns gestores em monitorar o processo de suas

salas em detrimento de ir ao gemba, tem levado descrédito a

sistemática de desdobramento de metas.


O sucesso do Hoshin Kanri depende basicamente de não

esquecermos nunca da importância de sermos

verdadeiros Gestores Lean.


CID FONTANA LOPEZ



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