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GESTÃO FINANCEIRA VOLTADA À PROPOSTA DE VALOR

Atualizado: Abr 30

Entender o que realmente gera valor aos negócios e como adotar boas práticas da filosofia lean para a Gestão Financeira


O assunto sobre o peso da carga tributária no país não é novidade para as pessoas físicas e jurídicas no Brasil. Uma breve ilustração: no ano de 1970 havia a necessidade de 76 dias trabalhados para se pagar os tributos em média. No ano da estabilização econômica em 1994, já eram necessários 104 dias e em nos dois últimos anos (2017 e 2018) foram precisos 153 dias de trabalho. Para piorar, desde a promulgação da Constituição Federal em 1988, entre leis, medidas provisórias, instruções normativas, emendas constitucionais, decretos, portarias, entre outras foram editadas e publicadas mais de 5,4 milhões de normas legislativas. A respeito de matéria tributária, foram editadas 363.779 normas, o que representa mais de 1,88 normas tributárias por hora em um dia útil segundo o cálculo realizado pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação – IBPT, o que torna o Brasil uma das legislações mais complexas, confusa e de difícil interpretação do mundo.


Porém, a questão tributária não é tema deste artigo. Embora a primeira parte mereça muita atenção, principalmente a possibilidade de redução da carga tributária melhorar a competitividade global para as empresas locais, neste texto será focado um problema adicional que a complexidade do sistema tributário causa nas rotinas e conscientização numérica de resultados dos negócios. Senão vejamos: não raramente a estrutura de pessoal qualificado, processos e avaliação do que realmente importa ao negócio é submetido à cadência, prazos, obrigações e restrições do excesso de regras tributárias, que em outras palavras significa que as empresas investem muitos recursos financeiros e não financeiros (tempo, pessoas, softwares, auditorias, entre outros) na necessidade de cumprir as normas tributárias, sob o risco de algum erro de apuração ou fraude trazer danos ainda maiores aos resultados, em detrimento de uma gestão financeira voltada a proposta de valor. Não raro observa-se enormes relatórios contábeis, notas explicativas e própria rotina financeira da empresa em função da obrigação tributária. Além de trazer um excesso de informações, pela sua natureza normativa causa uma exaustão e um natural desinteresse de outras áreas da empresa que não trabalham com o assunto, área estas já com os seus enormes desafios específicos.


Em texto anterior, buscamos relacionar os conceitos da filosofia “Lean” relacionados à proposta de valor e eliminação de desperdícios como fundamento para a elaboração do instrumento de planejamento e controle, denominado orçamento, mais especificamente o Orçamento Base-Zero (OBZ). Nesta sequência, ainda se estabelece a relação das boas práticas da metodologia “enxuta” com modelos de gestão, desta vez, com um modelo de Gestão Financeira ou ainda, Contabilidade Gerencial ou Financeira.


A primeira situação a ser tratada para a elaboração de uma Gestão Financeira “Lean” é a proposta de valor. Para acompanhar as mudanças na forma de gerenciar os negócios a gestão financeira deve deter conhecimentos suficientes relacionados ao conceito de Valor Econômico Adicionado ou Agregado, também conhecido como Economic Value Added (EVA). O poder do conceito do EVA origina-se da ideia de que não se pode conhecer se uma operação está realmente criando valor, sem levar em conta o custo de oportunidade de todo o capital utilizado para financiar o negócio.Na maioria das operações internas das organizações, não se tem ideia “de qual” ou de “quanto” é o valor agregado pelas mesmas, principalmente do valor desejado pelos proprietários (investidores) do negócio.


Embora com um conceito relativamente simples, pela sua abrangência, o EVA pode compartilhar os objetivos da empresa com uma notação bastante utilizada em programas “Lean”, que é Mapeamento do Fluxo de Valor - Value Stream Mapping (VSM). O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual o gestor descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo voltado a resultados. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de comparações do “antes” e “depois”. O mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que realmente irá se fazer para chegar a estes números. O foco é direcionado a todas as partes. A análise do fluxo e do que agrega ou não valor passa a dar suporte ao processo decisório da empresa.


A partir desta variável de desempenho (EVA), o próximo passo da “Gestão Financeira Lean” é estabelecer quais informações são realmente importantes para o negócio. O excesso de informações ou indicadores não ajuda na construção de uma análise “enxuta”. O próprio contexto do excesso de procedimentos legais do primeiro parágrafo deste artigo é a maior constatação disto. Saber isolar indicadores vitais para o negócio conceitua uma boa gestão financeira. Para se montar o indicador EVA, é necessário montar duas estruturas de informações para que se permita a geração do indicador.Neste caso, uma estrutura de capital e de resultado, ambos extraídos de demonstrações financeiras elementares como o balanço patrimonial e a própria demonstração de resultado.


Ressalta-se aqui a importância de se simplificar a informação. Para gerar estes dados, é importante identificar e acompanhar exatamente quais são as variáveis de causa destes indicadores. Esta situação deve variar pelas características de cada negócio e está muito relacionado à composição dos custos e também da estrutura de capital formatada.


A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma empresa permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às empresas fazerem as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado, com um detalhe: as intervenções são ações antecipadas, medidas proativas que corrijam eventuais problemas, sempre agindo nas variáveis de causas.


Estas ações são essenciais para a tomada de decisão porque permite uma visão integrada da empresa e também faz com que conjuntamente todos os setores da empresa definam prioridades de acordo com a lógica do melhor resultado para o negócio como um todo. Como já demonstrado em outras áreas, a gestão visual também faz a sua contribuição para a área financeira, destacando os principais indicadores que devem ser acompanhados conforme a relevância e frequência.


Dessa forma, a Gestão Financeira “Lean” também estabelece diretrizes para a sua rotina de trabalho e assim é fechada a tríplice comparação com a metodologia “Lean”, combinando proposta de valor, estrutura de informações e uma sugestão da melhor rotina para a gestão. O clichê corporativo “não se gerencia aquilo que não se pode medir”, se faz verdadeiro no que foi apresentado aqui, porém ganha um acréscimo conceitual, pois a Gestão Financeira “Lean” propõe primeiramente ao processo de gestão, uma descrição daquilo que se deve medir pela proposta de valor, e isto corresponde ao posicionamento estratégico do negócio e é vital para o seu crescimento e desenvolvimento pleno.


A nossa consultoria adota a filosofia Lean nas áreas de gestão de vendas e gestão financeira voltada às necessidades atuais e futuras dos clientes que incorporam a inovação da metodologia à estratégia do negócio. Dentro da mentalidade enxuta existem métodos específicos para inovar, o uso de múltiplas alternativas para resolver problemas e o fundamental, envolver a todos na proposta de valor.


Luiz Eduardo Lanzini é professor e consultor na Trajetória Consultoria

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